Annika Aalto-Partanen

Perustuu Gary P. Pisanon artikkeliin ”The Hard Truth About Innovative Cultures”, Harvard Business Review.

Perinteinen viisaus on, että innovaatio riippuu ympäristöstä. Onnistuneessa reseptissä tarjotaan mahdollisuutta epäonnistumiselle, halukkuutta kokeilemiselle, turvallista puhumiskulttuuria ja epähiearkista organisaatiota. Todellisuudessa nämä elementit eivät riitä.

Mitä puuttuu?

Liian helposti jäädään mukavuusalueelle ja käyttäydytään muita mukaillen. Sen sijaan hyvin menestyvän organisaation tunnusmerkkejä ovat: epäpätevyyden suvaitsemattomuus, tiukka kurinalaisuus, korkea yksilöllisen tason vastuuvelvollisuus ja vahva johtajuus.

Johtajan rooli

Tällainen kulttuuri aiheuttaa jännitteitä, joka tulee huolellisesti hallita. Epävarmuutta ja sekaannusta on käsiteltävä päättäväisesti ja avoimesti. Ihmiset, jotka eivät sopeudu täytyy ohjata muualle. Oikotietä onneen ei ole ja kiusausta sille tulee vastustaa.

Innovaatioita edistävä kulttuuri ei tarkoita pelkästään hyvää viivan alle, vaan se on asia, jota sekä työntekijät että työnantajat arvostavat.

Innovatiivisia kulttuureja kuvataan yleensä melko hauskoina. Näitä yhdistävät seuraavat tekijät: epäonnistumisen sietokyky, halukkuus kokeilla, psykologinen turvallisuus, yhteistyö ja epähierarkisuus. Nämä käyttäytymismuodot tukevat suorituskykyä. Vaikka innovatiiviset kulttuurit ovat toivottavia ja useimmat johtajat väittävät ymmärtävänsä, mitä heiltä odotetaan, on se vaikea luoda ja ylläpitää. Tämä on hämmentävää. Kuinka käytännöt, jotka ovat ilmeisesti niin yleisesti rakastettuja – jopa hauskoja – olisivat niin hankala toteuttaa?

Gary P. Pisano uskoo, että syynä on innovatiivisten kulttuurien värinymmärtäminen. Helpot, mukailevat käyttäytymismallit, jotka saavat paljon huomiota, ovat vain kolikon toinen puoli. Mukavalle tarvitaan tasapainoa – tiukempaa ja vähemmän hauskaa käyttäytymistä: virheiden sietäminen edellyttää suvaitsemattomuutta epäpätevyyden suhteen, halukkuus kokeiluun vaatii tiukkaa kuria, psykologinen turvallisuus vaatii suoraa vilpittömyyttä, yhteistyön on oltava tasapainossa yksilöllisen vastuun kanssa ja tasaisuus vaatii vahvaa johtajuutta. Innovatiiviset kulttuurit ovat paradoksaalisia. Ellei tämän paradoksin jännitteitä johdeta huolellisesti, innovatiivisen kulttuurin luominen epäonnistuu.

1. SIETOKYKYÄ VIRHEILLE, MUTTA EI EPÄPÄTEVYYDELLE

Kun otetaan huomioon, että innovaatio sisältää epävarmuutta ja ”tuntematonta maastoa”, ei ole yllättävää, että epäonnistumisen vaikutukset ovat tärkeä osa innovatiivista kulttuuria. Jotkut erittäin arvostetuista innovaattoreista ovat saaneet osuutensa epäonnistumisesta. Muistatko Applen MobileMe:n, Google Glass:n ja Amazon Fire Phone:n? Ja kuitenkin kaikkien näiden edellä mainittujen organisaatioiden fokus epäonnistumisen sietokyvyssä on epäpätevyyden välttäminen. He asettivat poikkeuksellisen korkeatasoiset standardit heidän ihmisilleen. He palkkaavat vain parhaita. Riskialttiiden ideoiden tutkiminen, joista ei lopulta tule onnistunutta tuotetta, on hyväksyttävää, mutta keskinkertaiset tekniset taidot, huolimaton ajattelu, huonot työtavat ja huono hallinta eivät ole hyväksyttäviä asioita.

Ihmiset, jotka eivät täytä odotuksia, joko päästetään menemään tai siirretään muihin tehtäviin, jotka sopivat paremmin heidän kyvyilleen. Steve Jobs oli tunnettu siitä, että hän irtisanoi jokaisen, jota hän ei pitänyt tehtävään sopivana. Googlella tiedetään olevan hyvin työntekijäystävällinen kulttuuri, mutta se on myös yksi maailman vaikeimmista paikoista päästä töihin (joka vuosi yritys saa yli 2 miljoonaa hakemusta noin 5000 avoimeen paikkaan). Myös Googlella on tiukka suorituskyvyn hallintajärjestelmä, joka siirtää ihmisiä uusiin rooleihin, jos ne eivät ole erinomaisia nykyisissä tehtävissä. Pixarilla elokuvaohjaajat, jotka eivät saa projektejaan läpi, vaihdetaan.

Kuulostaa selvältä, että yritysten olisi asetettava korkea laatutaso työntekijöilleen, mutta valitettavasti monet organisaatiot ovat puutteellisia tässä suhteessa. Kun Gary P. Pisano kysyi miksi, sai hän vastaukseksi: ”Meidän kulttuuri on kuin perhe. Ihmisten irtisanominen ei ole mukavaa. ” Totuus on, että virheiden sietokyky vaatii erittäin päteviä ihmisiä. Kun yritetään luoda uutta teknologiaa tai liiketoimintamallia, on työ täynnä epävarmuuden varmuutta. Usein et tiedä mitä et tiedä ja matkalla on opittava. ”Epäonnistumiset” näissä olosuhteissa antavat arvokkaita oppitunteja. Mutta, vika voi johtua myös huonosti harkituista malleista, virheellisistä analyyseistä, puutteellisesta rehellisyydestä ja huonosta johtamisesta.

Google voi kannustaa riskinottoon ja epäonnistumisiin, koska se voi olla varma, että useimmat Googlen työntekijät ovat erittäin päteviä. Kulttuurin luominen, joka samanaikaisesti arvostaa oppimista epäonnistumisen ja erinomaisen suorituskyvyn kautta, on vaikeaa organisaatioissa, joissa ei ole kumpaakaan. Hyvä alku on ylimmälle johdolle olisi tuoda selkeästi esiin erot tuottavien ja tuottamattomien epäonnistumisten välillä: tuottavat epäonnistumiset tuottavat arvokasta tietoa suhteessa niiden kustannuksiin. Epäonnistumista tulisi juhlia vain, jos se johtaa oppimiseen. (Klisee ”juhlia epäonnistumisia” jättää huomiotta koko pointin – meidän pitäisi juhlia oppimista, ei epäonnistumista.) Yksinkertainen prototyyppi, joka ei toimi odotetulla tavalla aiemmin tuntemattoman virheen takia, on epäonnistuminen, jota kannattaa juhlia, jos uutta tietoa voidaan soveltaa tuleviin malleihin. Kun taas huono insinöörituote, jonka kehittäminen maksoi 500 miljoonaan dollaria, on vain kallis floppi.  

Osaamiskulttuurin rakentaminen edellyttää selkeitä suorituskyvyn standardeja (vaatimuksia). Jos tällaisia ​​standardeja ei ymmärretä, vaikeat henkilöstöpäätökset voivat näyttää arvaamattomilta, tai vielä pahempaa, väärin ymmärrettynä rangaistuksena epäonnistumiselle. Johtajien tulisi kommunikoida odotuksista selvästi ja säännöllisesti. Vaatimusten korottamien saattaa olla tarpeen, vaikka se hidastaisikin väliaikaisesti yrityksen kasvua.

Mieti, miten digitointi on vaikuttanut erilaisten taitojen tarpeeseen monilla toimialoilla. Esimerkiksi myyntiedustaja, jonka näppärä vuorovaikutusosaaminen teki hänestä supertähden, ei ehkä enää ole yhtä arvokas organisaatiolle kuin introvertti ohjelmistosuunnittelija, joka kehittää algoritmeja, joita käytetään ennustamaan mitkä asiakkaat todennäköisemmin ostavat yhtiön tuotteita. Joissakin tapauksissa ihmisiä voidaan uudelleen kouluttaa, mutta se ei ole aina mahdollista, silloin kun todella erikoistuneita taitoja (esim. tohtorin tutkintoa sovelletusta matematiikasta) tarvitaan työn tekemiseen. Pitämällä ihmisiä, joiden osaaminen on ”vanhentunutta” voi olla inhimillistä, mutta se on vaarallista organisaatiolle. Terveellisen tasapainon säilyttäminen siedettävän tuotannon, oikeiden epäonnistumisten ja epäpätevyyden kanssa ei ole helppoa.

2. VOIT KOKEILLA, MUTTA ERITTÄIN KURINALAISESTI

Organisaatiot, jotka hyväksyvät kokeiluja, ovat toimintakykyisiä epävarmuuden ja epäselvyyden kanssa. He eivät yleensä esitä tietävänsä kaikkia vastauksia etukäteen tai pystyä analysoimaan tietoansa. He kokeilevat ja oppivat sen sijaan, että tuottaisivat välittömästi myyntikelpoisen tuotteen tai palvelun. Kokeilukyky ei kuitenkaan tarkoita, että työtä tehdään kuin kolmannen asteen abstrakti taiteilija, joka summanvaraisesti roiskii maalia kankaalle. Ilman kurinalaisuutta lähes mikä tahansa asia voidaan perustella kokeiluna. Kuri-orientoituneessa kulttuurissa kokeilut valitaan huolellisesti jo alussa, siten että niistä saadaan mahdollisimman paljon oppia suhteessa kustannuksiin. Alussa päätetään selkeät perusteet millä siirrytään eteenpäin, muokataan tai hylätään idea. On tärkeää kohdata kokeiden aiheuttamat tosiasiat. Tämä voi tarkoittaa, että pitää myöntää, että ensimmäinen hypoteesi oli väärä ja että hanke, joka tuntui lupaavalta, on keskeytettävä. Kun olet kurinalaisempi lopettamaan huonot hankkeet, on vähemmän riskialtista aloittaa uusi kokeilu.

Kurinalainen kokeilu on tasapaino. Johtajana, haluat rohkaista ihmisiä esittelemään järjettömiä ideoita ja anna heille aikaa muotoilla hypoteesit. Vaatimalla tietoja hypoteesin vahvistamiseksi tai hylkäämiseksi liian nopeasti, voi tuhota älyllisen pelin, joka on tarpeellinen osa luovuutta.

3. PSYKOLOGISESTI TURVALLINEN, MUTTA BRUTAALIN SUORA

Psykologinen turvallisuus on organisatorinen ilmapiiri, jossa yksilöt kokevat voivansa puhua totuudenmukaisesti ja avoimesti ongelmista ilman pelkoa kostotoimista. Harvard Business Schoolin professori Amy Edmondsonin vuosikymmenten tutkimukset tästä käsityksestä kertoo, että psykologisesti turvalliset ympäristöt auttavat organisaatioita välttämään katastrofaalisia virheitä ja tukevat oppimista ja innovointia. Jos ihmiset pelkäävät kritisoida, pelkäävät avoimesti haastaa esimiesten näkemyksiä tai pelkäävät keskustella ideoista työpaikalla, voidaan ajatukset innovaatioista haudata. Me kaikki rakastamme vapautta puhua ajatuksistamme ilman pelkoa – me kaikki haluamme tulla kuulluksi – mutta psykologinen turvallisuus on kaksisuuntainen tie. Jos minulla on turvallista kritisoida ajatuksiasi, on myös oltava turvallista sinun kritisoida minun – olitpa korkeampi tai matalampi organisaatiossa kuin minä.

Mahdollisuus varauksettomaan, suoraan keskusteluun, on kriittistä innovaatioiden kanalta, koska se on keino, jolla ajatukset kehittyvät ja parantaa. Tämä vaihtelee hyvin paljon eri organisaatioissa. Joissakin organisaatioissa ihmisten ovat erittäin mukava ja helppo kertoa toisilleen ajatuksiaan, menetelmiä ja tuloksia. Kriittisyys on terävää ja ihmiset tietävät pystyvänsä puolustamaan ehdotuksiaan tietojen tai logiikan avulla.

Joissakin työyhteisöissä ilmapiiri on enemmän kohteliasta. Erimielisyydet ovat hillittyjä. Sanat käsitellään huolellisesti. Kritiikit ovat vaimennettu. Jos haastat liian voimakkaasti, näyttää siltä kuin et olisi joukkuepelaaja.

Suoran kritiikin tarjoaminen ja hyväksyminen on yksi kunnioituksen tunnusmerkit. Hyväksymällä tuhoisan kritiikin, joka kohdentuu ideaasi, on mahdollista vain, jos kunnioitat henkilöä, joka antaa palautetta.

Rehellisen keskustelun kulttuurin rakentaminen on haastavaa organisaatioissa, joissa ihmiset pyrkivät hälventämään vastakkainasettelua tai jos tällaista keskustelua pidetään loukkaavana. Johtajien on oltava vastuussa omasta käyttäytymisestään. Heidän on oltava valmiita rakentavaan kritiikkiin väheksymättä muiden ideoita. Kritiikkiä tulisikin pyytää, hyvänä esimerkkinä kenraali Dwight D. Eisenhowerin, joka tiedotti taistelusuunnitelmasta liittoutuneiden joukkojen johtajille kolme viikkoa ennen Normandian hyökkäystä. Kenraali aloitti kokouksen sanomalla, ”Pidän sitä velvollisuutena, että joku, joka näkee puutteen tässä suunnitelmassa, ei epäröi sanoa sitä. Minulla ei ole myötätuntoa ketään sellaista kohtaan, riippumatta asemastaan, joka ei anna kritiikkiä. Olemme täällä saadaksemme parhaat mahdolliset tulokset.” Eisenhower ei vain kehottanut kritiikkiin, vaan hän kirjaimellisesti vaati sitä ja vedoten sotilaallisen kulttuurin pyhään osaan: velvollisuuteen. Kuinka usein sinä vaadit kritiikkiä ideoistasi?

4. YHTEISTYÖTÄ, MUTTA YKSILÖTASON VASTUUTA

Hyvin toimivat innovaatiojärjestelmät tarvitsevat tietoa, panoksia ja merkittävän joukon monipuolisia tekijöitä. Ihmiset, jotka työskentelevät hyvässä yhteistyössä, saavat luonnollisesti apua kollegoilta riippumatta siitä onko tällaisen avun antaminen niiden virallisissa toimenkuvissa.  Kaikilla on tunne yhteisestä vastuusta. Mutta liian usein yhteistyö hämmentyy yksimielisyydestä. Ja yksimielisyys on myrkkyä nopealle päätöksenteolle, jossa navigoidaan monimutkaisten ongelmien keskellä liittyen muuttuviin innovaatioihin. Lopulta jonkun on tehtävä päätös ja oltava vastuussa siitä. Vastuullisuuskulttuuri on sellainen, jossa yksilöiden odotetaan tekevän päätöksiä ja vastaavan seurauksista. Vastuullisuus ja yhteistyö voivat olla toisiaan täydentäviä, ja vastuullisuus voi edistää yhteistyötä.

5. MATALA, MUTTA VAHVA JOHTO

Organisaatiokaavio antaa sinulle melko hyvän kuvan yrityksen rakenteen mataluudesta, mutta paljastaa vähän sen kulttuurisesta ohuudesta, siitä miten ihmiset käyttäytyvät ja ovat vuorovaikutuksessa riippumatta virallisesta asemasta. Kulttuurisesti ohuissa organisaatioissa ihmisille annetaan laaja liikkumavara toimia ja antaa lausuntoja. Kunnioitus myönnetään toimivaltaan, ei titteliin. Kulttuurisesti ohuessa organisaatiossa voidaan tyypillisesti vastata nopeammin nopeasti muuttuviin olosuhteisiin, koska päätöksenteko on hajautettu ja lähempänä tiedonlähteitä. Työntekijät ovat taipuvaisempia luomaan rikkaampia ideoita, koska he käyttävät tietoa, asiantuntemusta ja näkökulmia laajemmin. Hierarkian puuttuminen ei kuitenkaan tarkoita johtamisen puuttumista. Paradoksaalisesti tasaiset organisaatiot vaativat vahvempaa johtajuutta kuin hierakiset. Matalat organisaatiot usein ajautuvat kaaokseen, kun johto ei pysty asettamaan selkeää strategista painopisteitä ja ohjeita.

Amazon ja Google ovat hyvin matalia organisaatiota, joissa päätöksenteko ja vastuuvelvollisuus on painettu alas ja kaikilla työntekijätasoilla on korkea itsenäisyyden aste takaamaan innovatiivisten ideoiden toteuttaminen. Mutta, molemmat yrityksillä on uskomattoman vahvat ja visionääriset johtajat, jotka kertovat tavoitteista ja keskeisistä periaatteista siitä, miten niiden organisaatioiden olisi toimittava. Tässäkin tasapaino matalan ja vahvan johdon välillä, vaatii johdolta ohjausta.

Organisaation mataluus mahdollistaa johtajien olla lähempänä toimintaa. Sergio Marchionne, joka johti ensimmäisen Fiatin ja sitten Chryslerin kasvuun sanoi, ”Kummankin yrityksen osalta käytin samoja ydinperiaatteita täyskäännökseen. Ensinnäkin olen madaltanut organisaatiota. Minun oli pienennettävä etäisyyttä minusta ja ihmisten päätöksenteosta. Jos tulee ongelma, haluan tietää siitä suoraan henkilöltä itseltään, en heidän pomolta.” Sekä Fiatissa että Chryslerissa Marchionne muutti toimistonsa insinöörikerrokseen, jotta hän voisi olla lähempänä tuotteen suunnittelu- ja kehitysohjelmissa.

Tasapainon saavuttaminen matalan organisaation ja vahvan johtajuuden välillä on vaikeaa ylimmälle johdolle ja työntekijöille koko organisaatiossa. Ylemmiltä johtajilta se vaatii kykyä kertoa visioita ja strategioita (isossa kuvassa) samalla kun on oltava taitava ja osata tekniset ja toiminnalliset sisällöt. Steve Jobs oli erinomainen esimerkki johtajasta, jolla oli tämä asema. Hän asetti voimakkaita visioita Applella samalla kun pystyi keskittymään erilaisiin vaativiin teknisiin kysymyksiin. Työntekijöille organisaation mataluus vaatii heitä kehittämään omaa johtajuutta ja olemaan vastuussa päätöksistään.