Suositeltu

Johtamisjärjestelmä – miten yhdistetään strategia ja toiminta?

Lähde: Teemu Malmi, D.Sc., Professor, EMBA 2019, kurssimateriaalit ja omat tuntimuistiinpanot

Mihin me tarvitsemme johtamisjärjestelmää (tai johdon ohjausjärjestelmää)? Jos voisimme olla varmoja, että ihmiset tekevät parhaansa ja antavat kaikkensa organisaatiolle, tällöin johtamista ei tarvittaisi. Miksi ihmiset siten eivät käyttäydy näin? Syitä voivat olla esimerkiksi: väärät ihmiset ovat väärissä positioissa, kommunikaatio puuttuu ja työntekijät eivät tiedä mitä tehdä, tai pahimmillaan paradoksi – systeemi itsessään luo ongelmia. Aika usein ongelmat johtuvat järjestelmästä. Fiksut ihmiset alkavat tekemään tyhmiä asioita. Johtajan rooli on siis tärkeä, mutta systeemi on vielä tärkeämpi. Alla kuvataan johtamissysteemi, linkki strategiasta käytäntöön.

Isossa yrityksessä johtaja ei voi johtaa kaikkia työntekijöitä. Tästä meillä on hyvä (huono) esimerkki Nokia, jossa tehtiin matriisiorganisaatiota vuonna 2004. Organisaatiota yritettiin muuttaa koko ajan, mikä johti siihen, että koko organisaatio meni kaaokseen. Lisäksi keskusteluyhteys avainhenkilöiden väliltä puuttui (Matti Alahuhdan johtaessa matkapuhelinyksikköä, kun taas kännyköiden suunnittelu oli Anssi Vanjoen käsissä. He eivät löytäneet yhteistä säveltä).

Hyvä menestysesimerkki puolestaan on Wallanderin aikakauden Handelsbanken, jossa systeemi on luotu sellaiseksi, että itsenäiset tiimit (konttorit) kilpailevat keskenään, kuitenkin siten, etteivät vie asiakkaita toisiltaan. Jokainen konttori on oma pankki, jossa asiakas kohtaa päätöksentekijän. Organisaatio on kevyt ja konttoripäälliköillä on kaikki tarvittava valta asiakkaiden nopeaan palveluun. Päätökset syntyvät nopeasti, koska niitä ei tarvitse hyväksyttää pääkonttorilla. Mallin etu on nopea reagointikyky ja henkilöstön vahva sitoutuminen. Toinen merkittävä erikoisuus on, että heillä ei ole käytössä budjetteja. Heidän strategiansa on hyvä ja he pärjäävät paremmin kuin monet muut pankit. 

Päätöksenteko tarvitsee siis tuekseen ohjausta (kontrollia). Simonsin (1995) laatimassa viitekehyksessä ylimmän johdon ohjausjärjestelmät luokiteltiin neljään ryhmään: uskomusjärjestelmät, rajajärjestelmät, diagnostiset ohjausjärjestelmät ja interaktiiviset ohjausjärjestelmät. Näitä ohjausjärjestelmiä käytetään yhdessä strategisen ohjauksen välineinä. Parhaiten menestyneet yritykset ovat paremmin balanssissa ko. ohjauskeinojen kanssa.

Mittareiden, draivereiden ja strategian välinen yhteys.

Kun mietitään mittareita, on tärkeä pitää mielessä syy-seuraus -yhteys. Alla olevassa kuvassa on esimerkki erään menestyneen pikaruokaketjun kausaalisesta mallista, joka johti strategiseen menestykseen. Huomaa, että käyttäytymisen taustalla olevat draiverit johtavat ketjuna toimintaan, jolla päästään haluttuun tulokseen. Esimerkiksi tuotteen hyvä ajantasaisuus ja laatu johtavat asiakastyytyväisyyteen, mikä puolestaan vaikuttaa positiivisesti asiakkaan ostokäyttäytymiseen, joka näkyy kasvavana tuottona.

Yhteenveto

  1. Terminologia ja käsitteet ovat usein hankalia. Varmista, että ymmärrätte toisianne organisaatiossa.
  2. On tärkeää ymmärtää ero järjestelmien välillä. On järjestelmiä, joita käytetään päätöksenteon tukemiseen ja on järjestelmiä, joita käytetään ihmisten johtamiseen. Tulet aina tarvitsemaan molempia ja näissä kirjanpito sekä taloushallinto ovat tukevia elementtejä.
  3. Yritä aina ensin ymmärtää, miksi ihmiset eivät käyttäydy kuten haluaisit. Tällä tiedolla pystyt arvioimaan mitä draiveria tulisi käyttää ohjaamiseen.
  4. Ihmisten tulisi vastata asioista, joihin he voivat vaikuttaa.
  5. Tyypillisesti eri johtajat ovat vastuussa ohjausjärjestelmän eri osista. Kuka koordinoi ja varmistaa, että ne yhdessä muodostavat tehokkaan ja toimivan järjestelmän?

Hei, olen ENFJ.

Kolmen päivän EMBA-sessio takana ja olen jälleen oppinut ällistyttävän paljon lyhyessä ajassa. Tällä kertaa päivien aiheena oli ”Personal and organizational leadership”. Saimme oppia kahdelta huippuasiantuntijalta: Pekka Mattilalta ja Ben Nothnagelilta. Olimme päivien pohjustukseksi saaneet tehtäväksi lukea viisi artikkelia ja yhden kirjan, joiden pohjalta piti palauttaa ennakkotehtävä. Tehtävänä oli oppia tuntemaan itsensä paremmin, oppia tunnistamaan muita persoonallisuustyyppejä ja mikä tärkeintä, oppia muuttamaan omaa käytöstään muiden ihmisten seurassa siten, että itse on onnellisempi. Tästä taidosta on hyötyä sekä työelämässä että kotona.

Toisena päivänä teimme Myers–Briggsin tyyppi-indikaattoritestin, joka kuvaa ihmisen persoonallisuutta neljän ulottuvuuden avulla. Tyyppi-indikaattorin teoria koostuu 16 erilaisesta persoonallisuustyypistä, ja indikaattorin tuloksena saadaan vastausten perusteella sopivin näistä persoonallisuustyypeistä. Persoonallisuustyyppien nelikirjaimiset kirjainyhdistelmät kertovat tosiasiassa persoonallisuustyypin käyttämät kognitiiviset funktiot ja niiden järjestyksen ja ovat siten kognitiivisten funktioiden joukon lyhenteitä.

I (introvertti) – E (extrovertti): asenne ympäristöön

S (tosiasiallinen) – N (intuitiivinen): tapa hankkia tietoa

T (ajatteleva) – F (tunteva): päätöksenteon peruste

J (harkitseva) – P (spontaani): elämäntyyli

Sain testin perusteella tulokseksi ENFJ, joka saa seuraavan luonnehdinnan:

Lämmin, empaattinen, herkkä ja vastuullinen. Mukautuu vahvasti toisten tunteisiin, tarpeisiin ja motivaatioihin. Löytää potentiaalia kaikista ja haluaa auttaa täysimääräisesti muita löytämään oman potentiaalinsa. Voi toimia kiihdyttäjänä (katalysaattorina) yksilöiden ja ryhmän kasvussa. Uskollinen, reagoi kehuihin ja kritiikkiin. Sosiaalinen, fasilitoi muita ryhmissä ja toimii inspiroivana johtajana. 

Täytyy sanoa, että tulos on hyvin osuva. Tunnistan siitä itseni. Löysin netistä vielä aiheesta lisää luonnehdintaa ja hauskuutin itseäni sivustolla, jossa eri tyypeille oli etsitty sopivat Disney hahmot. Olen Mufasa!

Mufasa on ENFJ:n tapaan voimakas tunnevaikuttaja ja johtaja. Hänellä on vahva visio itseään suuremmasta jatkumosta, elämän kiertokulusta ja luonnon tasapainosta. Mufasan ei koskaan nähdä hermostuvan omasta puolestaan, vaan ainostaan, kun hänelle rakkaat ovat uhattuina. Mufasa on voimakas hahmo, mutta sortuu Scarin suhteen liiallisen hempeäksi ja luottavaiseksi, mikä lopulta kostautuu varsin kuolettavalla tavalla. https://suomi-mbti.blogspot.com/2017/06/disneyn-hahmot-ja-mbti.html

Sunnuntai kuluu jälleen itsetutkiskelun parissa ja kaiken oppimani sulattamisessa. Tulevien viikkojen aikana selviää onko oppi mennyt perille 😉.

Ärsyttävimmät tavat ja luonteenpiirteet, jotka aiheuttavat ongelmia työpaikalla.

(Perustuu kirjaan: What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful. Abridged Edition by Marshall Goldsmith and Mark Reiter.)

The Twenty Habits That Hold You Back from the Top

Useimmat tietävät mitä pitäisi tehdä, mutta emme tiedä mitä pitäisi lopettaa tekemästä. Esimerkiksi valtaosa bonus- ja palkitsemisjärjestelmistä perustuu tehtyihin suoritteisiin. Tai isoista diileistä kerrotaan sensaatiomaisesti ja juhlitaan näyttävästi yrityskauppoja, mutta yhtä isoista päätöksistä olla investoimasta riskialttiiseen kohteeseen, ei kerrota juhlallisesti, jos ollenkaan. Saamme palkkion toiminnallisuudesta, emme siitä jos lopetamme myöhästymisen (tai toistuvan lisäajan pyytämisen).  

Ajattele vaikka omaa työpaikkaasi. Milloin viimeksi teillä on ollut sessio, jonka aiheena on ollut ”Lopetetaan nyt ne kaikki typerät asiat, joita esimiehet tekevät”? Tai milloin viimeksi toimitusjohtaja on henkilöstökokouksessa motivoinut henkilöstöä keskittymään hänen negatiivisiin tapoihinsa, pyytänyt huomauttamaan niistä, jotta haitallinen toiminta saataisiin loppumaan?

Ajatellaan, että et ole työpaikan mukavin tyyppi. Halutessasi muutosta, ajattelet, että sinun pitäisi olla kiltimpi. Sinun pitäisi olla työkavereille kohtelias, käyttää termejä; ”olisitko kiltti”, ”kiitos”, kuunnella muita kärsivällisesti, kohdella verbaalisesti kunnioituksella jne… Se on äkkiseltään aika paljon vaadittu. Sen sijaan voit muuttua paljon hyvin helpolla tavalla: muutu neutraaliksi. Sinun ei tarvitse miettiä päivittäin uusia mukavampia tapoja kohdata ihmisiä ja tekopyhiä kliseitä, vaan yksinkertaisesti et sano mitään. Esimerkiksi, jos joku kertoo ei-niin-fiksun idean kokouksessa, älä tuomitse, älä kritisoi, vaan ole sanomatta mitään. Tai jos joku haastaa sinua päätöksestäsi, älä suutu, älä keksi tekosyitä, vaan hiljaa mielessäsi pohdit kuulemaasi, etkä sano mitään.

Tämä ei ole semanttista peliä. Asian kauneus piilee sinä, että tietämällä mitä lopettaa tai olla neutraali, on helppo toteuttaa. On vaikea oppia hyväksi pesäpallon pelaajaksi, mutta helppoa oppia pelaajaksi, joka pelaa rehdisti ja tulee toimeen joukkueen kanssa. Kehityt yksilönä, mutta ennen kaikkea joukkue menestyy paremmin.

Seuraavassa on esitelty 20 tottumusta tai tapaa, jotka ovat haitallisia työyhteisössä. Toisin sanoen, on vaikea löytää sellaista menestynyttä ihmistä, jolla on monta tämän listan negatiivista toimintatapaa.

20 haitallista tottumusta

  1. Voittamisen tarve
    • ei ole lähtökohtaisesti huono piirre, mutta jos tarve on niin voimakas, että oma poikakin pitää voittaa leikkisässä koripallo-ottelussa, voi lopputulos olla haavoittava.
  2. Lisäarvon liikalisääminen (Adding too much value)
    • alainen kertoo sinulle hyvän idean. Vastaat, että hyvä idea, sitä voisi kehittää seuraavalla tavalla… Tämäkään ei välttämättä ole huono piirre, mutta jos jatkuvasti nokittaa alaisten ajatuksia, johtaa se siihen, etteivät he halua enää kertoa niistä. Mitä ylemmäksi organisaatiossa mennään, sitä enemmän sinun tulee antaa toisen voittaa, eikä antaa itsesi olla voittaja.
  3. Tuomitseminen
    • alainen kertoo sinulle huonon idean, jonka tuomitset. Oikea tapa olisi olla neutraali, käsitellä asia ja olla tuomitsematta. Mieti lääkäriä, jonka luokse menet katkenneen jalan kanssa. Lääkäri ei tuomitse sinua siitä, että olit typerä kun kaaduit portaissa. Lääkäriä kiinnostaa vain saada sinut kuntoon.
  4. Haitallinen kommentointi (sarkasmi väärään aikaan)
    • Tarkoituksena on, joko tahallaan, tai tahattomasti, loukata toista.
  5. Aloittamalla sanalla ”Ei”, ”Mutta” tai ”Joka tapauksessa”
    • Negatiivisten sanojen käyttö lauseen alussa, joka kertoo kuulijalle ”minä olen oikeassa ja sinä väärässä”.
  6. Kertomalla muille kuinka viisas olen
    • Tarve näyttää muille, että olen viisaampi kuin luuletkaan.
  7. Vihaisena puhuminen
    • Tunteellisen äänenpainon käyttö johtamisen välineenä.
  8. Negatiivisyys, tai ”Annas kun kerron miksi se ei toimi”
    • Tarve kertoa negatiivisista ajatuksista myös tilanteissa, joissa niitä ei edes kysytä.
  9. Tiedon pimitys
    • Asioiden kertomatta jättäminen tai niiden kertominen henkilöiden ohitse.
  10. Oikean palautteen antamisen puutos
    • Kykenemättömyys kiittää tai palkita.  
  11. Palkitseminen sellaisesta, jota emme ansaitse
    • oman osallisuuden yliarvionti menestyksellisiin projekteihin
  12. Tekosyyt
    • ärsyttävän piirteen luokittelu pysyväksi ominaisuudeksi, jotta muut antavat sen anteeksi.
  13. Menneisyyteen takertuminen
    • Syyllisten löytyminen joko muualta tai menneisyydestä.
  14. Joidenkin suosiminen
    • Kykenemätön näkemään, että kohtelee epäreilusti toisia samalla kun suosii joitakin toisia.
  15. Kieltäytyy katumasta
    • Kykenemätön ottamaan vastuuta, kykenemätön myöntämään, että on väärässä, tai kykenemätön havaitsemaan kuinka käyttäytyminen vaikuttaa muihin.
  16. Ei kuuntele
    • Tämä on kaikista passiivis-agressiivinen tapa epäkunnioittaa kollegoja.
  17. Ei osoita kiitollisuutta
    • Tyypillisin huonon käyttäytymisen ilmentymä.
  18. Viestintuojan rankaiseminen
    • Syytön viestintuoja saa vastaansa hyökkäyksen, vaikka hänen tarkoitus on ollut vain auttaa.  
  19. Syyllisen etsiminen
    • Tarve syyttä kaikkia muita paitsi itseään.
  20. Liiallinen tarve olla minä
    • Virheet kuitataan sillä, että ”he ovat kuin me”.

Mitä korkeammalle johtoportaassa mennään, sitä enemmän ongelmat ovat sidoksissa käyttäytymiseen. Korkeimmalla tasolla, kaikki kollegat ovat teknisesti lahjakkaita, älykkäitä, motivoituneita ja tehokkaita. Palkattaessa esimerkiksi talousjohtajaa, kumman sinä mieluummin valitset: osaavan kirjanpitäjän, joka on hyvä ihmisten kanssa työn ulkopuolella ja osaa käsitellä erittäin fiksuja ihmisiä vai loistavan kirjanpitäjän, joka on taitamaton ulkopuolisten kanssa ja vieraantunut kaikista fiksuista ihmisistä hänen alapuolellaan? Tämä ei ole vaikea valinta, koska kandidaatti, jolla on hyvät ihmistaidot, voittaa jokainen kerta. Hän pystyy palkkaamaan alaisia, jotka ovat viisaampia rahan kanssa kuin hän itse, ja hän pystyy johtamaan heitä.    

Toinen esimerkki liittyy menestyneiden ihmisten havainnointiin. Harvoin arvoimme ihmisiä heidän teknisten taitojen perusteella tai edes älykkyyden. Saatamme todeta, että he ovat fiksuja, mutta oikeasti teemme arvion ihmisen ongelmanratkaisukykyjen ja käyttäytymisen mukaan. Esimerkiksi lääkärin vastaanotolla, arvoimme hoitavan lääkärin kykyjä sen perusteella kuinka hän kuuntelee, kuinka hän vastaa kysymyksiimme, kuinka hän kertoo huonot uutiset, kuinka hän pahoittelee ja pitää meidät rauhallisina jos olemme joutuneet odottamaan odotushuoneessa liian kauan. Näitä taitoja ei opeteta lääkiksessä.     

Jäitkö miettimään listaa? Valitse kaksi ja päätä muuttua. Organisaatiosi saattaa myös muuttua sen ansiosta.      

Miten menestyneistä ihmisistä tulee vieläkin menestyneempiä.

What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful. Abridged Edition by Marshall Goldsmith and Mark Reiter.

Viikonloppu on sujunut itsepohdiskelun merkeissä. Olen ollut nokka kiinni kirjassa, joka kertoo ”kuinka sinusta voi tulla parempi ihminen”. Kirja ei anna neuvoja pelkästään johtajille, vaan noudattamalla ohjeita ja parantamalla omaa käyttäytymistä ja ajattelutapaa, tulee sinusta parempi ihminen myös vapaa-ajalla ja perheen kanssa. Tätä kirjoittaessani olen lukenut kirjasta vasta viidenneksen ja hieman huolissani siitä kuinka ehdin pureskella koko opuksen. Lukeminen on hidasta, koska jokaisella sivulla tuntuu olevan jotain sellaista mitä jään pohtimaan ja peilaamaan omaan elämääni. Jostain syystä uskon jokaisen sanan, mitä kirjassa sanotaan. En tiedä johtuuko se siitä, että kirjan ensimmäiset kuusi sivua ovat suitsutusta kirjoittajasta, joka mitä ilmeisemmin on aika kova äijä. Marshall Goldsmithia on pyydetty konsultoimaan yli 80 eri yhtiön toimitusjohtajaa, maailman huippuyrityksiä kaikki, tietenkin.

Kirja koostuu neljästä osasta. Ensimmäisessä osiossa käydään läpi menestyksen ongelmia (The Trouble with Success).  

Jotta voit tulla paremmaksi, sinun on tiedettävä missä olet nyt, miten olet tähän päätynyt ja ymmärrettävä, että se miten päädyit tähän pisteeseen, ei saa sinua tästä eteenpäin. Alussa todetaan, että fiksut, ahkerat ja hyvin menestyneet ihmiset harjoittelevat paljon. Siinä on vain yksi ongelma. Marshall käyttää vertausta golffareista, joka jälleen muistuttaa minua asioista, jotka niin hyvin tiedän, mutta silti syyllistyn helposti samaan. Golffarit kuvittelevat olevansa parempia kuin itse asiassa ovat. Jos kerran kesässä tekee uuden tulosennätyksen (esimerkiksi alle 90 lyöntiä), ja sata kierrosta pelaa huonompia tuloksia, mieltää golffari oman tasonsa kuitenkin tämän parhaan suorituksen mukaisesti. Golffareilla, kuten johtajilla, on harhainen kuva heidän heikkouksistaan. Tämä käy ilmi sitä, kuinka paljon he käyttävät aikaa sellaisen osa-alueen harjoitteluun, jossa ovat hyviä ja vähän aikaa siihen, joka on heidän heikoin osa-alueensa. Golffareilla ja johtajilla on lisäksi yksi yhteinen tekijä; riippumatta siitä kuinka hyviä he ovat, he haluavat olla parempia. Tämän takia he aina harjoittelevat, käyvät opetuksessa, kokeilevat uusia välineitä, muokkaavat swingiä ja imevät tietoa alan lehdistä ja kirjoista.

Menestyksen harhaluuloja

Jotta muutosta voidaan saada aikaiseksi, tulee meidän ymmärtää mikä estää meitä muuttumasta. Kirjassa esitellään yleisimmät harhaluulot, jotka ovat tyypillisimpiä menestyvillä, fiksuilla ihmisillä. Uskomus 1: minä olen menestynyt. Menestyneet ihmiset uskovat heidän taitoihinsa ja kykyihinsä. He uskovat pystyvänsä tehtävään, joka heille annetaan. He uskovat voittavansa vastustajansa. Jos pyydät esimerkiksi johtoryhmää arvioimaan kunkin jäsenen prosentuaalista panosta, jonka he antavat yritykselle, tulee todennäköisesti yhteenlaskettu summa ylittämään 100 %. Tässä ei ole mitään huonoa! Jos tulos on ale 100 %, suosittelee Marshall vaihtamaan kollegoja. Uskomus ”minä olen menestynyt” kantaa pitkälle, mutta ongelmia tulee sinä vaiheessa, kun käytöstä pitää ruveta muuttamaan.

Uskomus 2: pystyn menestymään. Menestyneet ihmiset uskovat, että he saavat asioita tapahtumaan. Tällaiset ihmiset näkevät asiat mahdollisuutena samaan aikaan kun muut näkevät ne uhkana. He ottavat mielellään riskejä, koska uskovat selviytyvänsä niistä. He eivät usko hyvään tuurin tai arpaonneen. Miljonäärit harvoin raaputtavat ässäarpaa R-kioskilla. Suurin virhe onkin olettaa, että olen menestynyt koska käyttäydyn tällä tavoin. Haaste on ymmärtää, että menestys on saattanut tulla siitäkin huolimatta, että käyttäytyy tällä tavoin.

Uskomus 3: tulen menestymään. Toisin sanoen, minulla on motivaatiota menestyä.  Menestyneet ihmiset ovat optimisteja. He eivät pelkästään usko, että he ovat tehneet menestystä, vaan että se on käytännössä heidän ansiotaan. Tyypillisesti menestynyt ihminen asettaa päämäärän, julkistaa sen ja tekee mitä tahansa, että pääsee tavoitteeseen. Tämä on hyvä asia. Se voi kuitenkin kääntyä vastaan ylisitoutuneena toimintana, jossa kunnianhimoisen henkilön on vaikea sanoa ”ei”. Jos et osaa sanoa ”ei”, sinulla ei ole aikaa tehdä asioita. Ei edes aikaa muuttaa itseäsi paremmaksi.   

Uskomus 4: valitsen menestymisen. Menestyneet ihmiset uskovat tekevänsä sitä mitä he ovat valinneet, koska he ovat näin valinneet. Heillä on korkea tarve päättää itse asioista. Mitä menestyneempi henkilö, sitä enemmän tämä pitää paikkansa. Tällaiset ihmiset tekevät sitä mitä haluavat, riippumatta ulkoisista tekijöistä (esimerkiksi palkasta). Menestyneillä ihmisillä on uniikki ennakkoluulo tai vastenmielisyys tulla manipuloiduksi. Heitä ei voi muuttaa, elleivät he itse halua muuttua. Valitettavasti ihmisiä, jotka ajattelevat, että ”olen valinnut menestyksen” on vaikea saada ajattelemaan, ”ja päätän muuttua”. Tähän on selityksenä psykologiasta tuttu ilmiö ”kognitiivinen dissonanssi”. Mitä enemmän olemme sitoutuneet siihen, että jokin asia on totta, sitä epätodennäköisemmin tulemme uskomaan, että asian vastakohta on totta, vaikka kaikki todisteet puhuvat sen puolesta. Esimerkkinä, jos uskot, että kollegasi Bill on ääliö, tulet suodattamaan kaiken hänen sanomansa tämän uskomuksen kautta. Huolimatta siitä mitä Bill tekee tai sanoo, myös silloin kun Bill ei ole ääliö. Voi kestää vuosia, että tämä uskomus saadaan muutettua.

Sitoutunut ajattelu on hyvä piirre monissa tilanteissa. Se rohkaisee työntekijöitä pysymään kurssissa ja auttaa siihen, etteivät he luovuta. Tietenkin voidaan todeta, että sama päätökseen sitoutumisen piirre on haitallinen silloin kun kurssia pitäisi vaihtaa.    

Kirjan toinen osio on todella mielenkiintoinen. Se kertoo 20 (huonosta) tavasta, jotka pitävät sinut poissa huipulta. Kaikki alkaa, kun kirjassa kehotetaan pohtimaan, mikä on sinun ärsyttävin piirteesi? Siitä on päästävä eroon. Näistä ajatuksista kirjoitan ensi viikolla.

Kova totuus innovatiivisista kulttuureista.

Perustuu Gary P. Pisanon artikkeliin ”The Hard Truth About Innovative Cultures”, Harvard Business Review.

Perinteinen viisaus on, että innovaatio riippuu ympäristöstä. Onnistuneessa reseptissä tarjotaan mahdollisuutta epäonnistumiselle, halukkuutta kokeilemiselle, turvallista puhumiskulttuuria ja epähiearkista organisaatiota. Todellisuudessa nämä elementit eivät riitä.

Mitä puuttuu?

Liian helposti jäädään mukavuusalueelle ja käyttäydytään muita mukaillen. Sen sijaan hyvin menestyvän organisaation tunnusmerkkejä ovat: epäpätevyyden suvaitsemattomuus, tiukka kurinalaisuus, korkea yksilöllisen tason vastuuvelvollisuus ja vahva johtajuus.

Johtajan rooli

Tällainen kulttuuri aiheuttaa jännitteitä, joka tulee huolellisesti hallita. Epävarmuutta ja sekaannusta on käsiteltävä päättäväisesti ja avoimesti. Ihmiset, jotka eivät sopeudu täytyy ohjata muualle. Oikotietä onneen ei ole ja kiusausta sille tulee vastustaa.

Luovuus voi olla sotkuista. Se tarvitsee kurinalaista johtamista. (Annika A-P, Amos Rex)

Innovaatioita edistävä kulttuuri ei tarkoita pelkästään hyvää viivan alle, vaan se on asia, jota sekä työntekijät että työnantajat arvostavat.

Innovatiivisia kulttuureja kuvataan yleensä melko hauskoina. Näitä yhdistävät seuraavat tekijät: epäonnistumisen sietokyky, halukkuus kokeilla, psykologinen turvallisuus, yhteistyö ja epähierarkisuus. Nämä käyttäytymismuodot tukevat suorituskykyä. Vaikka innovatiiviset kulttuurit ovat toivottavia ja useimmat johtajat väittävät ymmärtävänsä, mitä heiltä odotetaan, on se vaikea luoda ja ylläpitää. Tämä on hämmentävää. Kuinka käytännöt, jotka ovat ilmeisesti niin yleisesti rakastettuja – jopa hauskoja – olisivat niin hankala toteuttaa?

Gary P. Pisano uskoo, että syynä on innovatiivisten kulttuurien värinymmärtäminen. Helpot, mukailevat käyttäytymismallit, jotka saavat paljon huomiota, ovat vain kolikon toinen puoli. Mukavalle tarvitaan tasapainoa – tiukempaa ja vähemmän hauskaa käyttäytymistä: virheiden sietäminen edellyttää suvaitsemattomuutta epäpätevyyden suhteen, halukkuus kokeiluun vaatii tiukkaa kuria, psykologinen turvallisuus vaatii suoraa vilpittömyyttä, yhteistyön on oltava tasapainossa yksilöllisen vastuun kanssa ja tasaisuus vaatii vahvaa johtajuutta. Innovatiiviset kulttuurit ovat paradoksaalisia. Ellei tämän paradoksin jännitteitä johdeta huolellisesti, innovatiivisen kulttuurin luominen epäonnistuu.

1. SIETOKYKYÄ VIRHEILLE, MUTTA EI EPÄPÄTEVYYDELLE

Kun otetaan huomioon, että innovaatio sisältää epävarmuutta ja ”tuntematonta maastoa”, ei ole yllättävää, että epäonnistumisen vaikutukset ovat tärkeä osa innovatiivista kulttuuria. Jotkut erittäin arvostetuista innovaattoreista ovat saaneet osuutensa epäonnistumisesta. Muistatko Applen MobileMe:n, Google Glass:n ja Amazon Fire Phone:n? Ja kuitenkin kaikkien näiden edellä mainittujen organisaatioiden fokus epäonnistumisen sietokyvyssä on epäpätevyyden välttäminen. He asettivat poikkeuksellisen korkeatasoiset standardit heidän ihmisilleen. He palkkaavat vain parhaita. Riskialttiiden ideoiden tutkiminen, joista ei lopulta tule onnistunutta tuotetta, on hyväksyttävää, mutta keskinkertaiset tekniset taidot, huolimaton ajattelu, huonot työtavat ja huono hallinta eivät ole hyväksyttäviä asioita.

Ihmiset, jotka eivät täytä odotuksia, joko päästetään menemään tai siirretään muihin tehtäviin, jotka sopivat paremmin heidän kyvyilleen. Steve Jobs oli tunnettu siitä, että hän irtisanoi jokaisen, jota hän ei pitänyt tehtävään sopivana. Googlella tiedetään olevan hyvin työntekijäystävällinen kulttuuri, mutta se on myös yksi maailman vaikeimmista paikoista päästä töihin (joka vuosi yritys saa yli 2 miljoonaa hakemusta noin 5000 avoimeen paikkaan). Myös Googlella on tiukka suorituskyvyn hallintajärjestelmä, joka siirtää ihmisiä uusiin rooleihin, jos ne eivät ole erinomaisia nykyisissä tehtävissä. Pixarilla elokuvaohjaajat, jotka eivät saa projektejaan läpi, vaihdetaan.

Kuulostaa selvältä, että yritysten olisi asetettava korkea laatutaso työntekijöilleen, mutta valitettavasti monet organisaatiot ovat puutteellisia tässä suhteessa. Kun Gary P. Pisano kysyi miksi, sai hän vastaukseksi: ”Meidän kulttuuri on kuin perhe. Ihmisten irtisanominen ei ole mukavaa. ” Totuus on, että virheiden sietokyky vaatii erittäin päteviä ihmisiä. Kun yritetään luoda uutta teknologiaa tai liiketoimintamallia, on työ täynnä epävarmuuden varmuutta. Usein et tiedä mitä et tiedä ja matkalla on opittava. ”Epäonnistumiset” näissä olosuhteissa antavat arvokkaita oppitunteja. Mutta, vika voi johtua myös huonosti harkituista malleista, virheellisistä analyyseistä, puutteellisesta rehellisyydestä ja huonosta johtamisesta.

Google voi kannustaa riskinottoon ja epäonnistumisiin, koska se voi olla varma, että useimmat Googlen työntekijät ovat erittäin päteviä. Kulttuurin luominen, joka samanaikaisesti arvostaa oppimista epäonnistumisen ja erinomaisen suorituskyvyn kautta, on vaikeaa organisaatioissa, joissa ei ole kumpaakaan. Hyvä alku on ylimmälle johdolle olisi tuoda selkeästi esiin erot tuottavien ja tuottamattomien epäonnistumisten välillä: tuottavat epäonnistumiset tuottavat arvokasta tietoa suhteessa niiden kustannuksiin. Epäonnistumista tulisi juhlia vain, jos se johtaa oppimiseen. (Klisee ”juhlia epäonnistumisia” jättää huomiotta koko pointin – meidän pitäisi juhlia oppimista, ei epäonnistumista.) Yksinkertainen prototyyppi, joka ei toimi odotetulla tavalla aiemmin tuntemattoman virheen takia, on epäonnistuminen, jota kannattaa juhlia, jos uutta tietoa voidaan soveltaa tuleviin malleihin. Kun taas huono insinöörituote, jonka kehittäminen maksoi 500 miljoonaan dollaria, on vain kallis floppi.  

Osaamiskulttuurin rakentaminen edellyttää selkeitä suorituskyvyn standardeja (vaatimuksia). Jos tällaisia ​​standardeja ei ymmärretä, vaikeat henkilöstöpäätökset voivat näyttää arvaamattomilta, tai vielä pahempaa, väärin ymmärrettynä rangaistuksena epäonnistumiselle. Johtajien tulisi kommunikoida odotuksista selvästi ja säännöllisesti. Vaatimusten korottamien saattaa olla tarpeen, vaikka se hidastaisikin väliaikaisesti yrityksen kasvua.

Mieti, miten digitointi on vaikuttanut erilaisten taitojen tarpeeseen monilla toimialoilla. Esimerkiksi myyntiedustaja, jonka näppärä vuorovaikutusosaaminen teki hänestä supertähden, ei ehkä enää ole yhtä arvokas organisaatiolle kuin introvertti ohjelmistosuunnittelija, joka kehittää algoritmeja, joita käytetään ennustamaan mitkä asiakkaat todennäköisemmin ostavat yhtiön tuotteita. Joissakin tapauksissa ihmisiä voidaan uudelleen kouluttaa, mutta se ei ole aina mahdollista, silloin kun todella erikoistuneita taitoja (esim. tohtorin tutkintoa sovelletusta matematiikasta) tarvitaan työn tekemiseen. Pitämällä ihmisiä, joiden osaaminen on ”vanhentunutta” voi olla inhimillistä, mutta se on vaarallista organisaatiolle. Terveellisen tasapainon säilyttäminen siedettävän tuotannon, oikeiden epäonnistumisten ja epäpätevyyden kanssa ei ole helppoa.

2. VOIT KOKEILLA, MUTTA ERITTÄIN KURINALAISESTI

Organisaatiot, jotka hyväksyvät kokeiluja, ovat toimintakykyisiä epävarmuuden ja epäselvyyden kanssa. He eivät yleensä esitä tietävänsä kaikkia vastauksia etukäteen tai pystyä analysoimaan tietoansa. He kokeilevat ja oppivat sen sijaan, että tuottaisivat välittömästi myyntikelpoisen tuotteen tai palvelun. Kokeilukyky ei kuitenkaan tarkoita, että työtä tehdään kuin kolmannen asteen abstrakti taiteilija, joka summanvaraisesti roiskii maalia kankaalle. Ilman kurinalaisuutta lähes mikä tahansa asia voidaan perustella kokeiluna. Kuri-orientoituneessa kulttuurissa kokeilut valitaan huolellisesti jo alussa, siten että niistä saadaan mahdollisimman paljon oppia suhteessa kustannuksiin. Alussa päätetään selkeät perusteet millä siirrytään eteenpäin, muokataan tai hylätään idea. On tärkeää kohdata kokeiden aiheuttamat tosiasiat. Tämä voi tarkoittaa, että pitää myöntää, että ensimmäinen hypoteesi oli väärä ja että hanke, joka tuntui lupaavalta, on keskeytettävä. Kun olet kurinalaisempi lopettamaan huonot hankkeet, on vähemmän riskialtista aloittaa uusi kokeilu.

Kurinalainen kokeilu on tasapaino. Johtajana, haluat rohkaista ihmisiä esittelemään järjettömiä ideoita ja anna heille aikaa muotoilla hypoteesit. Vaatimalla tietoja hypoteesin vahvistamiseksi tai hylkäämiseksi liian nopeasti, voi tuhota älyllisen pelin, joka on tarpeellinen osa luovuutta.

3. PSYKOLOGISESTI TURVALLINEN, MUTTA BRUTAALIN SUORA

Psykologinen turvallisuus on organisatorinen ilmapiiri, jossa yksilöt kokevat voivansa puhua totuudenmukaisesti ja avoimesti ongelmista ilman pelkoa kostotoimista. Harvard Business Schoolin professori Amy Edmondsonin vuosikymmenten tutkimukset tästä käsityksestä kertoo, että psykologisesti turvalliset ympäristöt auttavat organisaatioita välttämään katastrofaalisia virheitä ja tukevat oppimista ja innovointia. Jos ihmiset pelkäävät kritisoida, pelkäävät avoimesti haastaa esimiesten näkemyksiä tai pelkäävät keskustella ideoista työpaikalla, voidaan ajatukset innovaatioista haudata. Me kaikki rakastamme vapautta puhua ajatuksistamme ilman pelkoa – me kaikki haluamme tulla kuulluksi – mutta psykologinen turvallisuus on kaksisuuntainen tie. Jos minulla on turvallista kritisoida ajatuksiasi, on myös oltava turvallista sinun kritisoida minun – olitpa korkeampi tai matalampi organisaatiossa kuin minä.

Mahdollisuus varauksettomaan, suoraan keskusteluun, on kriittistä innovaatioiden kanalta, koska se on keino, jolla ajatukset kehittyvät ja parantaa. Tämä vaihtelee hyvin paljon eri organisaatioissa. Joissakin organisaatioissa ihmisten ovat erittäin mukava ja helppo kertoa toisilleen ajatuksiaan, menetelmiä ja tuloksia. Kriittisyys on terävää ja ihmiset tietävät pystyvänsä puolustamaan ehdotuksiaan tietojen tai logiikan avulla.

Joissakin työyhteisöissä ilmapiiri on enemmän kohteliasta. Erimielisyydet ovat hillittyjä. Sanat käsitellään huolellisesti. Kritiikit ovat vaimennettu. Jos haastat liian voimakkaasti, näyttää siltä kuin et olisi joukkuepelaaja.

Suoran kritiikin tarjoaminen ja hyväksyminen on yksi kunnioituksen tunnusmerkit. Hyväksymällä tuhoisan kritiikin, joka kohdentuu ideaasi, on mahdollista vain, jos kunnioitat henkilöä, joka antaa palautetta.

Rehellisen keskustelun kulttuurin rakentaminen on haastavaa organisaatioissa, joissa ihmiset pyrkivät hälventämään vastakkainasettelua tai jos tällaista keskustelua pidetään loukkaavana. Johtajien on oltava vastuussa omasta käyttäytymisestään. Heidän on oltava valmiita rakentavaan kritiikkiin väheksymättä muiden ideoita. Kritiikkiä tulisikin pyytää, hyvänä esimerkkinä kenraali Dwight D. Eisenhowerin, joka tiedotti taistelusuunnitelmasta liittoutuneiden joukkojen johtajille kolme viikkoa ennen Normandian hyökkäystä. Kenraali aloitti kokouksen sanomalla, ”Pidän sitä velvollisuutena, että joku, joka näkee puutteen tässä suunnitelmassa, ei epäröi sanoa sitä. Minulla ei ole myötätuntoa ketään sellaista kohtaan, riippumatta asemastaan, joka ei anna kritiikkiä. Olemme täällä saadaksemme parhaat mahdolliset tulokset.” Eisenhower ei vain kehottanut kritiikkiin, vaan hän kirjaimellisesti vaati sitä ja vedoten sotilaallisen kulttuurin pyhään osaan: velvollisuuteen. Kuinka usein sinä vaadit kritiikkiä ideoistasi?

4. YHTEISTYÖTÄ, MUTTA YKSILÖTASON VASTUUTA

Hyvin toimivat innovaatiojärjestelmät tarvitsevat tietoa, panoksia ja merkittävän joukon monipuolisia tekijöitä. Ihmiset, jotka työskentelevät hyvässä yhteistyössä, saavat luonnollisesti apua kollegoilta riippumatta siitä onko tällaisen avun antaminen niiden virallisissa toimenkuvissa.  Kaikilla on tunne yhteisestä vastuusta. Mutta liian usein yhteistyö hämmentyy yksimielisyydestä. Ja yksimielisyys on myrkkyä nopealle päätöksenteolle, jossa navigoidaan monimutkaisten ongelmien keskellä liittyen muuttuviin innovaatioihin. Lopulta jonkun on tehtävä päätös ja oltava vastuussa siitä. Vastuullisuuskulttuuri on sellainen, jossa yksilöiden odotetaan tekevän päätöksiä ja vastaavan seurauksista. Vastuullisuus ja yhteistyö voivat olla toisiaan täydentäviä, ja vastuullisuus voi edistää yhteistyötä.

5. MATALA, MUTTA VAHVA JOHTO

Organisaatiokaavio antaa sinulle melko hyvän kuvan yrityksen rakenteen mataluudesta, mutta paljastaa vähän sen kulttuurisesta ohuudesta, siitä miten ihmiset käyttäytyvät ja ovat vuorovaikutuksessa riippumatta virallisesta asemasta. Kulttuurisesti ohuissa organisaatioissa ihmisille annetaan laaja liikkumavara toimia ja antaa lausuntoja. Kunnioitus myönnetään toimivaltaan, ei titteliin. Kulttuurisesti ohuessa organisaatiossa voidaan tyypillisesti vastata nopeammin nopeasti muuttuviin olosuhteisiin, koska päätöksenteko on hajautettu ja lähempänä tiedonlähteitä. Työntekijät ovat taipuvaisempia luomaan rikkaampia ideoita, koska he käyttävät tietoa, asiantuntemusta ja näkökulmia laajemmin. Hierarkian puuttuminen ei kuitenkaan tarkoita johtamisen puuttumista. Paradoksaalisesti tasaiset organisaatiot vaativat vahvempaa johtajuutta kuin hierakiset. Matalat organisaatiot usein ajautuvat kaaokseen, kun johto ei pysty asettamaan selkeää strategista painopisteitä ja ohjeita.

Amazon ja Google ovat hyvin matalia organisaatiota, joissa päätöksenteko ja vastuuvelvollisuus on painettu alas ja kaikilla työntekijätasoilla on korkea itsenäisyyden aste takaamaan innovatiivisten ideoiden toteuttaminen. Mutta, molemmat yrityksillä on uskomattoman vahvat ja visionääriset johtajat, jotka kertovat tavoitteista ja keskeisistä periaatteista siitä, miten niiden organisaatioiden olisi toimittava. Tässäkin tasapaino matalan ja vahvan johdon välillä, vaatii johdolta ohjausta.

Organisaation mataluus mahdollistaa johtajien olla lähempänä toimintaa. Sergio Marchionne, joka johti ensimmäisen Fiatin ja sitten Chryslerin kasvuun sanoi, ”Kummankin yrityksen osalta käytin samoja ydinperiaatteita täyskäännökseen. Ensinnäkin olen madaltanut organisaatiota. Minun oli pienennettävä etäisyyttä minusta ja ihmisten päätöksenteosta. Jos tulee ongelma, haluan tietää siitä suoraan henkilöltä itseltään, en heidän pomolta.” Sekä Fiatissa että Chryslerissa Marchionne muutti toimistonsa insinöörikerrokseen, jotta hän voisi olla lähempänä tuotteen suunnittelu- ja kehitysohjelmissa.

Tasapainon saavuttaminen matalan organisaation ja vahvan johtajuuden välillä on vaikeaa ylimmälle johdolle ja työntekijöille koko organisaatiossa. Ylemmiltä johtajilta se vaatii kykyä kertoa visioita ja strategioita (isossa kuvassa) samalla kun on oltava taitava ja osata tekniset ja toiminnalliset sisällöt. Steve Jobs oli erinomainen esimerkki johtajasta, jolla oli tämä asema. Hän asetti voimakkaita visioita Applella samalla kun pystyi keskittymään erilaisiin vaativiin teknisiin kysymyksiin. Työntekijöille organisaation mataluus vaatii heitä kehittämään omaa johtajuutta ja olemaan vastuussa päätöksistään.