Vaikeiden päätösten tekeminen


En ole kovinkaan hyvä pitkän tähtäimen suunnitelmissa. Lapsena tiesin, että minusta tulisi eläinlääkäri. Se oli vahvin filosofiani ja pohjimmainen vetovoimani pitkän matematiikan, kemian ja fysiikan opinnoille lukiossa. Eläinlääketieteelliseen oli kuitenkin 90-luvun lopulla vaikea päästä. Seitsemän prosenttia hakijoista pääsi sisään. Minun lisäkseni hakijoita oli 407, joista 30 onnellista pääsi toteuttamaan uratoivettaan. En ollut heidän joukossa. Ei se mitään, ajattelin. Pidin välivuoden, lumilautailin, tein töitä skeittikaupassa myyjänä ja vietin keskimääräistä helsinkiläistä nuoruutta. Välivuoden jälkeen aloitin opiskelut ja valmistuin 2001 bioanalyytikoksi. Muutin Ruotsiin ja jatkoin opintojani Göteborgin Yliopistossa. Valmistuin 2004 meribiologian Maisteriksi. Teen töitä jäteyhtiössä kehityspäällikkönä eikä tehtäväni liity millään tavalla tutkintoihini. Siksipä tuntuu siltä, että on aika päivittää osaamistani.

Tein hiljattain yhden vaikean päätöksen. Tulen seuraavat 20 kuukautta sivistämään itseäni Aalto Yliopiston EMBA-linjalla (Executive Master of Business Administration). Tutkinto suoritetaan englanniksi, osittain etänä ja osittain lähiopiskeluna. Viisaammat ovat sanoneet, että hommasta ei tule helppoa. Uskon sen ja ehkä se onkin osa syy koko projektille. Helpot hommat eivät jostain syystä kiinnosta.

Uskon, että jaettu tieto on moninkertainen tieto. Siksi tulen kirjoittamaan blogia siitä mitä olen oppinut. Tai siitä, mitä minulle yritetään opettaa. Seuraava kirjoitus on oma tulkintani ja referointi strategisen johtamisen artikkelista, 2015: ”The Power of Asking Pivotal Questions”, Paul JH Schoemaker and Steven Krupp.

Keskeisten kysymysten esittämisen voima. Miten strategiset johtajat muodostavat tulevaisuuden?

Nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä johtajat tarvitsevat kykyä löytää nopeasti sekä uusia mahdollisuuksia että piilotettuja riskejä. Oikeiden kysymysten esittäminen voi auttaa laajentamaan näkökulmaa ja sitä myötä tekemään älykkäämpiä päätöksiä.

Oletko ratkaisemassa oikeaa ongelmaa?

Vuonna 1960 IBM:lla oli mahdollisuus ostaa tai lisensoida Xeroxin uusi reprografinen valokuvaprosessi. IBM palkkasi konsulttiyrityksen, Arthur D. Little, vastaamaan avainkysymykseen: Jos luotettavampi, halvempi ja nopeampi valokopiointiprosessi olisi tarjolla, kuinka paljon ihmiset kopioisivat enemmän vuoden aikana? Tuohon aikaan kopioita voitiin tehdä vain alkuperäisestä kuvasta. ADL arvioi numeron. Molemmat yritykset tarkastelivat ongelmaa liian kapeasti ”kopiot alkuperäisistä”, huomiotta uutta markkinaosuutta, joka osoittautui monta kertaa suuremmaksi (nimittäin kopion kopion kopio…).

IBM olisi saattanut omistaa tämän vallankumouksellisen teknologian, jos keskeinen kysymys olisi tuolloin muotoiltu; ”Miten uusi Xerox-prosessi voisi muuttua? Milloin ja miten ihmiset tekevät kopioita? Mitä tämä voisi tarkoittaa tulevien vuosien kopioiden kokonaismäärään? ”
Kysymykset ovat usein liian kapeita, suojaavat liikaa nykyistä liiketoimintaa ja usein oletetaan, että vanhat tavat ja liiketoimintamallit pysyvät suurelta osin ennallaan. Googlen toimitusjohtaja Larry Page haastaa johtajat ennakoimaan tulevaisuudessa paremmin, eikä vain kysy, mikä on todennäköistä, mutta mikä voisi olla totta, vaikka odottamatta? Oikean kysymyksen asettamisen tulisi olla paljon keskeisempää, silloin kun johtajat tekevät monimutkaisia ​​ja tärkeitä päätöksiä, eritoten suurten muutosten alla.

6 keskeistä kysymystä:

1.      AJATTELE ULKOPUOLELTA

Kun ajatellaan tulevia strategisia valintoja, ymmärretäänkö laajojen markkinakehitysten ja vähemmän näkyvien trendien vaikutukset yrityksissä? Esimerkiksi Elon Musk, Tesla Motorsilta, Steve Jobs Applelta ja Jeff Bezos Amazonista tulivat tunnetuksi tunnistamattomien markkinoiden tarpeiden havaitsemisessa ja selvittämällä miten palvella näitä kannattavasti. Sellaiset johtajat, jotka ovat uteliaampia ja etsivät parempaa tietoa tehdäkseen älykkäämpiä analyysejä, ovat parempia ennakoimaan ja kehittämään laajempia kokonaisuuksia tiedossa olevien faktojen varassa.

CNN:n haastattelussa Elon Muskilta kysyttiin mistä hänen tulevaisuusajattelunsa ja innovatiiviset ideat tulevat. Hän vastasi: ”Yritän todella kovasti – tärkein asia liiketoiminnassa on yrittää.  Sinun täytyy yrittää niin kauan kunnes aivoihisi sattuu.” Siitä lähtien, kun hän oli yliopistossa 90-luvun alussa, Muskilla oli visio kaupallistaa sähköautot massamarkkinoille. Hän pohdiskeli, että sähköautojen liiketoiminta oli luultavasti ”Yksi typerimmistä asioista, mitä voisi tehdä.”

Musk näki sähköautot tulevaisuuden ajoneuvoina, mutta jos niiden kehittäminen jäisi perinteisten autoyhtiöiden tehtäväksi, hän ajatteli, että siihen menisi kauan aikaa. Muskin mielestä teollisuus toimi kahden väärän olettamuksen varassa: yksi, kilpailevaa sähköautoa ei ole mahdollista luoda, ja kaksi, kukaan ei ostaisi sellaista. Paljon ennen muita Musk näki sähköautojen mahdollisuuden valtavirrassa ja osasi asettaa oikeat kysymykset. Osoituksena oikein asetetuista kysymyksistä, Teslan S malli on rankattu parhaaksi autoksi Consumer Reports:n toimesta 2013.

Ohjeita johtajille:
 
-ota oppia startup-yrityksiltä. Mitä he tekevät ja miksi? Mitä sellaista he näkevät mitä sinä et?
       
-osallistu seminaareihin oman alasi ulkopuolelta. Seuraa muiden toimintaa vaikka tuntuisi siltä, että se ei kosketa sinun liiketoimintasi ydintä.
       
-käytä nykyisiä verkostojasi ja liity uusiin verkostoihin. Laajenna maailmakuvaasi ja pohdi kysymyksiä joita et normaalisti mieti.
 
2.      TUTKI TULEVAISUUTTA

Tutustu tulevaisuuden skenaarioihin. Kuinka perusteellisesti olet analysoinut suuret ulkoiset epävarmuustekijät ja tulevaisuuden muuttujat, jotka voisivat vaikuttaa merkittävästi liiketoimintaasi? Johtajien tulee ymmärtää erittäin hyvin oman alan trendit, mutta myös keskeiset epävarmuustekijät, jotka voivat kivittää koko bisneksen. Yksi tapa harjoitella tätä on tehdä skenaarioiden suunnittelu sodan ja pelaamisen kautta.
 
Esimerkiksi eräs lasten keskussairaala Midwestissä oli menettämässä markkina-asemaansa. Suuremmat sairaalat keskittyivät lähinnä aikuisiin potilaisin ja pyrkivät aktiivisesti yhdistymään muihin yksiköihin (tekemään strategisia liittoutumia).  Ennakoivasti, lastensairaalan toimitusjohtaja otti hallituksen mukaan simulaatioon, jossa esitettiin hypoteettinen skenaario: kahden aikuispotilaiden erikoissairaalan liittoumasta. Hän pyysi hallituksen jäseniä tunnistamaan mahdolliset allianssikumppanit, päättämään toimista suhteessa kilpailijoiden toimiin ja arvioimaan sen perusteella sairaalan valmiuksia toteuttaa suunnitelmaansa. Harjoitus herätti kysymyksiä ja auttoi toimitusjohtajaa kiteyttämään suunnitelman. Toimitusjohtaja päätyi johtopäätökseen, että mikäli tietyt aikuisten potilaiden sairaalat sulautuisivat yhteen, tulisi lastensairaalan myös liittoutua. Pian sen jälkeen, kun kaksi aikuisten potilaiden sairaalaa ilmoittivat yhdistymisestä, toimitusjohtaja ja hallituksen jäsenet olivat valmiita toimimaan. He ehdottivat kumppanuusjärjestelyä toiselle lastensairaalalle mikä mahdollisti heidän pysymisen aallon harjalla.

Ohjeita johtajille:

 -Tunnista heikot signaalit, jotka kohdentuvat liiketoimintaasi.
       
-Käytä sotapelejä arvioidaksenne kilpailijoita ja sidosryhmiä. Arvioi niiden todennäköisyys uusiin mahdollisuuksiin tai uhkiin.
       
-Analysoi kilpailijoita, erityisesti ei-perinteisiä, ja tutki, mitkä ovat heidän liikkeensä suhteessa yritykseesi ja miksi.
 
3.  TOISINAJATTELUA

Ole toisinajattelija. Etsitkö monipuolisia näkymiä ja tutkitko tarkoituksellisesti ongelmia eri näkökulmista? Johtajien on aina kysyttävä, onko tiimi etsinyt riittävästi vastakohtaista näkemyksiä ja onko asiaa tarkasteltu jokaiselta kantilta ennen kuin päätös on tehty.
”Sinä et todella tarvitse peilikuvaasi!” Kerää ympärillesi erilaisia ihmisiä, eri rotuisia, eri kansalaisuuksia, eri yhteiskuntaluokan ihmisiä. Pysy avoimena, tällöin silmät saattavat avautua ratkaisulle, joita muuten et olisi keksinyt. Tutkimukset osoittavat, että rakentava erimielisyys ja keskustelu kannustavat parempiin ideoihin ja ongelmanratkaisuun. Kirjoittaja Malcolm Gladwell on todennut, että parhaat yrittäjät ja innovaattorit ovat yleensä melkoisen epämiellyttäviä – he rakastavat keskustelua. Ajatus toistaa filosofi John Dewey:tä vuodelta 1922: ”Konflikti on ajattelun perhonen. Se herättää meidät tarkkailemaan ja muistamaan. Se järkyttää meidät lampaiden kaltaisesta passiivisuudesta ja asettaa meidät huomaamaan ja säihkymään. Konflikti on pohdiskelun ja kekseliäisyyden välttämätön edellytys.”

Ohjeita johtajille:
       
-Edistä rakentavia keskusteluja kokouksissa. Auta ja totuta tiimin jäsenet rehelliseen vuoropuheluun ideoiden kanssa.

-Pidä tiimit pieninä. Amazon:lla muodostetaan vain 5-7 hengen tiimejä, mikä helpottaa ideoiden testaamista ja estää joukkomielipidettä vastaan.
 
-Palauta idea takaisin jos konsensus muodostuu liian nopeasti. Vaadi vaihtoehtoja. Haasta joukkueet, jos he sopivat liian nopeasti monimutkaisesta asiasta. Pyydä heitä pohtimaan syvemmälle ja kehittämään rakentavaa erimielisyyttä.
       
-Käytä paholaisen puolestapuhujia. Pyydä ennen kokousta joku valmistautumaan asian vastaväittäjäksi ja kierrätä tätä roolia.
 
4.      KAAVOITA
 
Etsi malleja. Käytätkö monia kulmia yhdistääksesi useita pisteitä eri lähteistä? Näetkö sellaiset tärkeät yhteydet, joita muut eivät näe?

Ohjeita johtajille:

 -Etsi kilpailevia selityksiä haastamaan näkemyksesi.
      
-Kun olet jumissa yrittäessäsi tulkita monimutkaisia ​​tietoja, ota askel syrjään, ota etäisyyttä ja yritä uudelleen. Lepää, koska mieli käsittelee edelleen tietoja silloin kun olet lepotilassa.
       
-Käytä visuaalisia kaavioita tai malleja rinnakkain muodostaaksesi kuvan kokonaisuudesta. Kuvion tunnistaminen on helpompaa, kun kaikki tiedot on selkeästi esitetty ja kuvattu eri tavoin. Yritä hyödyntää visuaalisen ajattelun voimaa.
 
5. VAIHTOEHTOJA
 
Strategisia päätöksiä tehtäessä, luotko uusia vaihtoehtoja, kartoitatko kaikki riskit, mukaan lukien tahattomat seuraukset?  On itsestään selvää, että johtajien tulisi tutkia useita vaihtoehtoja ennen suurten päätösten tekemistä. Silti vain harvat johtajat todella miettivät luovasti eri vaihtoehtoja. Yleinen selitys on: ”Meillä ei ole aikaa, meidän täytyy pysyä liikkeessä.” Tutkimus osoittaa, että kun ihmiset kokevat painetta ajan puutteen vuoksi, he joustavat vähemmän ja valitsevat mieluummin varmuutta epävarmuuden sijaan.
 
Kun tuhoisa myrsky osui Sydneyn Hobart Yacht purjehduskilpailuun Australiassa vuonna 1998, lähes kaikki 100 alusta yrittivät ohittaa myrskyn tai suunnata suoraan rannalle. Merkittävä poikkeus oli AFR Midnight Ramblerin miehistö. He kysyivät henkeä uhkaavalla hetkellä kesken myrskyn: onko muita vaihtoehtoja? Sen sijaan, että he pyrkisivät myrskystä poispäin tai rannalle, Midnight Rambler näki kolmannen mahdollisuuden: purjehtia suoraan myrskyn sisään. Vaikka se oli vapaaehtoinen valinta, Midnight Rambler -miehistö totesi, että se olisi turvallisin ja nopein vaihtoehto. He uskoivat myös, että heillä oli kyky toteuttaa tämä rohkea suunnitelma. Midnight Rambler ei vain selviytynyt traumaattisista hetkistä; se voitti kilpailun. Monet veneet kaatuivat ja tuhoutuivat, muutama pääsi maaliin ja kuusi merimiestä menehtyi traagisesti. Midnight Rambler oli pienin vene, mutta sen miehistö oli ainoa, joka kysyi ratkaisevan kysymyksen myrskyn edessä: onko luovia vaihtoehtoja?
 
Ohjeita johtajille:

-Sen sijaan, että esitettäisiin; mennäänkö – vai eikö mennä -kysymys, on muutettava tilannetta ja tutkittava useita muita vaihtoehtoja. Kysy aina: ”Mitä muuta voisimme tehdä? ”
   
-Kun aikaa on rajallisesti, käytä improvisoituja kokouksia. Saat lisää vaihtoehtoja, mukaan lukien epätavallisia ratkaisuja.

-Tarkastele vaihtoehtoja, jotka perustuvat selkeisiin kriteereihin ja listaa ne. Pisteytä kukin vaihtoehto kriteerien mukaisesti ja valitse paras. Ole kurinalainen, kun eteen tulee vaikea kompromissi.
 
6.  KOKEILUNHALUA
 
Opi virheistä. Kannustatko tekemään kokeita ja ”epäonnistumaan nopeasti”? Tämä toimii innovaation lähteenä ja tukee nopeaa oppimista. David Ogilvy, mainosalan nero, teki tarkoituksella mainoksia, joihin hän, eikä hänen tiiminsä uskoneet. Toimintatavan tarkoituksena oli testata omia teorioita mainonnasta. Yksi kokeiluista oli kuuluisa Hathawayn paitamainos, jossa oli mies silmälapun kanssa. Mainos oli tekijälleen yllätys, se menestyi ja voitti useita palkintoja.
 
Toinen esimerkki on skotlantilainen tiedemies, Sir Alexander Fleming, joka sai Nobelin palkinnon vuonna 1945. Vuonna 1928 hän jätti likaiset petrimaljat laboratorioon kesäloman ajaksi ja löysi homehtuneista maljoista penisilliinin.
 
Virheistä oppiminen on paljolti kiinni johtajan ajattelutavasta ja siitä mitä hän kysyy ennen ja jälkeen odottamattoman tapahtuman. Hyvät strategiset päättäjät luopuvat täydellisyyteen pyrkimisestä, antavat jonkin verran tilaa virheille ja tulkitsevat, mitä meni väärin ja miksi. Tärkeää on, kuinka hyvin tiimi oppii suhtautumaan takaiskuihin ja minkälaisen vaurion se sallii. Parhaat joukkueet yrittävät epäonnistua nopeasti ja usein, jotta löytävät innovaatioita.
 
Ohjeita johtajille:
      
-Näe virheet valonlähteinä uuden oppimiselle. Spanxin Sara Blakely (amerikkalainen biljonääri, bisnesnainen) kasvoi kotona, jossa vanhemmat ihailivat häntä yrityksistä ja erehdyksistä huolimatta. Tämä on myös hänen filosofiansa johtajana.
       
-Suorita jälkikäteen tehtävän arviointi. Määritä virheet ja onnistumiset prosessin tuloksen sijaan. Opeta tiimin jäseniä esittämään kysymyksiä, jotka herättävät oppimista pikemminkin kuin puolustautumista.
       
-Julkaise tarinoita epäonnistuneista hankkeista, jotka johtivat innovatiivisiin ratkaisuihin. Ylistäkää niitä, jotka ovat oppineet virheistään ja yritä laajentaa kokeilukulttuuria virheiden äärelle.

Aloita kysymyksillä – älä vastauksilla.

Tyypillisesti emme tuomitse johtajia heidän kysymysten laadun suhteen, emmekä suunnittele myöskään opetusta tai yrityskoulutusta tämän taidon lisäämiseksi. Jos jotain, teemme päinvastoin. Televisiovisat näyttävät palkitsevan kilpailijoita, jotka tuntevat vastauksia yleensä varsin triviaaleihin ja ennalta asetettuihin kysymyksiin. Tieteellinen tietosanakirjaosaaminen voi olla avuksi miljoonan dollarin TV-pelissä tai tuottaa hyviä arvosanoja koulussa, mutta ei välttämättä tuo menestystä nykypäivän monimutkaisessa liikemaailmassa. Muuttuvissa ympäristöissä parhaat palkinnot menevät niille, jotka kysyvät parempia kysymyksiä ja oppivat nopeammin. Organisaatioissa tämä näkyy johtamisessa. Koulutuksessa ja valmennuksessa ohjataan muita ajattelemaan strategisemmin ja kysymään syvempiä kysymyksiä. Jos ajattelet kuten muut, olet keskimääräinen. Parhaat strategiset ajattelijat, johtajat ja yrittäjät erottuvat muista siinä, miten he laativat päätöksiä, minkälaisia kysymyksiä he kysyvät ja miten he kyseenalaistavat tavanomaisen.
Photo by Javier Allegue Barros on Unsplash.

Talousarviopuhe 10.12.2018

Arvoisa puheenjohtaja hyvät valtuutetut.

Olemme tänään kokoontuneet päättämään ensi vuoden talousarviosta. Tunnelmat ovat kaikin puolin synkät. Kotkan kaupungin taloudellinen tilanne on huono, enkä tällä kertaa aio sisällyttää puheeseeni edellisten kaltaisia positiivisia ja lennokkaita ajatuksia.

Alkuun haluan muistuttaa meitä valtuutettuja talousarvion sitovuudesta. Meillä on hallintosääntöön kirjattu seuraavasti: ”Talousarviota päätettäessä valtuusto määrittelee, mitkä ovat valtuuston hyväksymät toiminnan tavoitteet. Valtuusto antaa talousarvion noudattamista koskevat määräykset, miten talousarvio ja sen perustelut sitovat kaupungin viranomaisia.”

Kotkan kaupungin tämän hetkiset tunnusluvut ovat tulleet jo useissa puheissa esiin, mutta näen, että niiden ääneen lausuminen yhä uudestaan tässä salissa, ei ole olleenkaan huono ajatus.

Kunnan yhteenlasketut toimintakulut ovat noin 400 M €, niiden arvioidaan kasvavan 3,6 M €. Toimintakuluista karkeasti puolet sisältävät Kymsotelta ostettavien palveluiden laskutusta. Toinen puoli pitää sisällään kaupungin toimintakuluja, joista esiin voi nostaa henkilöstökulujen kasvua 2,2 M €, aine- ja tarvikekulujen kasvua 3,5 M € ja toimitilojen väistökustannuksia lähes miljoona euroa.

Talousarviokirjaseen on budjetoitu investointeihin yhteensä 30,8 M €. Tästä noin kolmasosa on kohdennettu uudisrakennuksiin. Kaupungilla on lainaa yhteensä 312,3 M € ja vuotuisia kuluja niistä on yhteensä 4,8 M €.

Henkilöstösuunnitelmassa nähdään hyvin vähän muutoksia. Suurin asia on Kymsoteen siirtyvien työntekijöiden vakanssit, joita on yhteensä 1130 virkaa. Kaupungille jää ensi vuoden alusta alkaen 1606 virkaa.

Talousarvio lähtee siitä, että lainaa ei oteta lisää ja korkotaso säilyy alhaisella tasolla. Näillä näkymin tilikauden alijäämäksi muodostuu 4,6 miljoonaa euroa. Oma arvaukseni on, että ensi vuoden alijäämä on toteutuessaan kolme kertaa suurempi. Joka tapauksessa uusi kuntalaki velvoittaa meitä tekemään taloussuunnitelman, joka on tasapainossa tai ylijäämäinen. Koska Kotkan kaupungin tilinpäätös vuodelta 2015 oli alijäämäinen yli 500 € per asukas, tulee meidän kuntalain mukaan kattaa alijäämä viimeistään vuoden 2022 loppuun mennessä. Minä olen silloin 44-vuotias. Olin 31 silloin kun osallistuin ensimmäisen kerran Kotkan kaupungin talouden tasapainottamiseen.

Muistelin millaisia talousarvioita olemme tehneet viimeisen kymmenen vuoden aikana. Pääasiassa olimme hyväksyneet valtuustossa ylijäämäisiä talousarvoita. Yksi vuosi kuitenkin poikkesi joukosta. Nimittäin vuodelle 2012 olimme hyväksyneet 3 miljoonan euron alijäämäisen arvion tulevasta. Muistaako kukaan miten ennusteellemme kävi? Tilinpäätös 2012 osoitti 26,2 miljoonan euron alijäämää. Syynä Carean lisälaskut, taantuma ja työttömyys.

Näiden edellisten haasteiden lisäksi meillä on nyt sisäilmaongelmalliset rakennukset.

Olen halunnut nostaa esiin valtuuston vuosittain hyväksymät lisämäärärahat. Ymmärrän, että sosiaali- ja terveyspuolen kulut ovat vaikeasti ennakoitavissa ja koostuvat pitkälti erikoissairaanhoidosta, mutta meillä on toimielimiä, jotka ylittävät budjetin tai pyrkivät tiedostaen käyttämään sen kokonaan. Talousarvio on kuitenkin sitova. Kullakin toimielimellä on valtuutus käyttää sille talousarviossa osoitettu määräraha määrättyyn käyttötarkoitukseen. Toimielin ei saa ylittää sille talousarviossa esitettyä määrärahaa. Jos määräraha osoittautuu riittämättömäksi, on talousarviota muutettava. Muutoksen yhteydessä on osoitettava, miten rahoitustarve katetaan. HUOMIO, Muutoksen yhteydessä on osoitettava, miten rahoitustarve katetaan. Lisäksi on hyvä muistuttaa, että toimielin ei ole velvollinen käyttämään määrärahaa kokonaisuudessaan, jos toiminnalle asetetut tavoitteet muutoin saavutetaan tai määrärahan käyttötarkoitus muuttuu.

Meillä on uudessa strategiassa hienot arvot: reiluus, rakkaus ja rohkeus. Viis reiluudesta ja rakkaudesta, nyt meidän valtuutettujen on kasvatettava paksu nahka ja oltava riittävän rohkeita isoille muutoksille, jotta talous saadaan tasapainoon.

1) Positiivista: 3100 työtöntä työnhakijaa vähemmän Kaakkois-Suomessa kuin vuosi sitten.
2) Verotulojen odotetaan kasvavan vuosina 2020 ja 2021
3) Strategia on hyvä. On hienoa, että saimme muut ryhmät mukaan pohtimaan valtuustoon nähden sitovia mittareita vieläkin paremmiksi.
4) TA-kirjanen on aiempaa selkeämpi, kiitos siitä virkamiehille
5) Olen tyytyväinen ja ylpeä ryhmäpuheenjohtajien kanssa käydyistä talousarviokeskusteluista. Ilmassa oli selvä konsensus siitä, että mitään lisäkuluja ei esitetä eikä hyväksytä.

Arvoisa puheenjohtaja, hyvät valtuutetut, Vihreä valtuustoryhmä on valmis hyväksymään talousarvion esitetyn mukaisena ja tänään myöhemmin käsiteltävillä pienillä muutoksilla.

Photo by Ibrahim Rifath on Unsplash

Puhe valtuustossa, aiheena talousarvio 2016.

Kotkan kaupungin talousarvio vuodelle 2016 tähtää nollatulokseen. Kotkan kaupungin toimintakate on 302,8 miljoonaa euroa. Kumulatiivinen alijäämä ei kasvaisi. Vuosikate on 15,0 miljoonaa euroa, joka vastaa 73,9 % poistoista. Investointeja ensi vuonna suunnitellaan tehtäväksi 20,3 miljoonan euron edestä.

Me mietimme kuinka voisimme kasvattaa tuloja. Seuraamme huolissaan maailmantalouden näkymiä ja työllisyyskehitystä. Tuskailemme hallituksen suorittamia valtionosuusleikkauksia, yritämme sopeuttaa palvelu- ja kouluverkkoa ja karsimme hallintoa. Pelkäämme ilmastonmuutosta ja pakolaisvirtoja.

Kun lähdetään siitä, että kunnan talouden pitää olla tasapainossa. Mielestäni Kotkan veroprosenttia tulisi nostaa. Mikäli sitä ei nosteta, tuloveroprosenttimme on matalampi kuin Kouvolan, matalampi kuin Haminan ja matalampi kuin Lappeenrannan. Takana on useampi alijäämäinen vuosi eikä ensi vuoden talousarvio näytä juurikaan lupaavammalta. Itse asiassa jo nyt näyttää siltä, että valtionosuudet jäävät talousarviossa arvioitua pienemmiksi. Säästöjen tulee syntyä rakenteita muuttamalla ja toimintojen tehostumisella. Se työ on kuitenkin vielä kesken, ja pelkään, ettei nollatulokseen päästä ilman tuloveroprosentin nostoa. Nostamalla veroprosenttia 0,25 % -yksikköä, voimme pitää Hovinsaaren koulun ennallaan, takaamme juniorivuorojen maksuttomuuden ja pystymme satsaamaan ennalta ehkäisevään terveydenhuoltoon. Myös kulttuurin turvaaminen Kotkassa olisi tärkeää. Tämä kaikki on myös ennaltaehkäisevää työtä nuorten syrjäytymiselle. Juniorivuorojen maksuttomuus on pieni raha jos sillä voidaan estää nuorten radikalisoituminen.

Kotkan kaupunginvaltuuston poliittinen enemmistö lienee kuitenkin sitä mieltä, että veroprosentti saa pysyä verrokkikuntien alhaisimpana. Näkemykseni mukaan nyt viimeistään olisi viisasta luopua kaikesta ylimääräisestä. On turhaa laajentaa toimintaa alueille, jotka eivät kuulu kuntien perustehtäviin.

Esimerkkinä S-ryhmä, joka joutui 80-luvulla vaikeuksiin. Osuustoimintaryhmästä oli tullut toimia vähän joka alalle. Se valmisti polkupyöriä, makeisia ja rakennustarvikkeita. Hajanainen tuotanto päätettiin keskittää kauppaan, luotiin alueosuuskuntajärjestelmä, luovuttiin kaikesta ylimääräisestä toiminnasta ja luotiin yhteneväiset toimintatavat. Syntyi uusi menestystarina.

Uudet tuulet puhaltavat ja nyt tulisi valmistautua uuteen kuntalakiin, sote-uudistukseen ja itsehallintoalueeseen. Poliittisen yksimielisyyden nimissä haluamme valmistautua tulevaisuuteen huolella. Koko johtamisjärjestelmä, hallinto ja päätöksentekoelimet menevät uusiksi. On hyvä mahdollisuus aloittaa puhtaalta pöydältä ja samalla laatia päätöksentekoprosesseista selkeät ja kansantajuiset prosessikartat.

Mutta, mihin kuntia enää tarvitaan?

Kuntien tehtävä on tuottaa kuntalaisille palveluita. Jokainen meistä tietää kuinka tärkeää on, että terveydenhuolto ja koulutus on hyvin järjestetty. Näihin kahteen palveluun kansalaiskeskustelut usein kiteytyvätkin. Toinen, ja mielestäni tärkeämpi, tapa suhtautua kuntien perustehtävään on korostaa palvelutehtävän ohella niiden luonnetta moniarvoisena, elinvoimaa luovina ja kansalaisten osallisuutta tukevina yhteisöinä, jotka luovat kasvua ja toimeliaisuutta sekä hoitavat myös merkittävää demokratiatehtävää.

Kunta pitäisi nähdä mahdollistajana, jonka avulla kansalaiset voivat päättää lähellä olevista asioista, kokea osallisuutta, toteuttaa omaehtoisia kehityspyrkimyksiä ja näin edistää oman alueensa ja koko yhteiskunnan kasvua ja kehitystä. Tätä peräänkuuluttaa myös Cursorin palvelujohtaja Jouni Eho facebookissa kirjoittamalla seuraavasti: ”Hallinto ja intohimo eivät perinteisesti mahdu samaan lauseeseen, muuta kuin että toinen tappaa toisen. Entäpä jos kaupunki ottaisi lähtökohtaiseksi tavoitteekseen luoda intohimoa ja yrittäjyyttä- eikä kampittaa sitä byrokratialla? Konkreettisena keinona esim. avata kiinteistömassaa popup ravintoloille tai startupeille?”
Jos aito valintojen tekeminen paikallistasolla on mahdollista, siitä seuraa väistämättä myös kiinnostus yhteisiä asioita kohtaan. Yksimielisyys isoista asioista on kunnan keskeinen voimavara ja menestyksen välttämätön edellytys. Yhteinen visio tulevasta on paras tapa saada eri tahot puhaltamaan yhteen hiileen.

Minulla on tuttava, joka on jo vuosia sitten ilmoittanut, että haluaa muuttaa Kantasatamaan sitten kun alue valmistuu. Joka kerta kun tapaamme hän kysyy minulta mitä hankkeelle kuuluu. Nämä ihmiset tulisi kerätä yhteen ja käyttää heitä leikkimielisenä raatina alueen suunnittelussa. Näin Kouvolassa toimitaan asuntomessualueen suunnittelussa. Rakentajat on jo nyt otettu mukaan projektin suunnitteluun vaikka he pääsevät muuttamaan taloihinsa vasta neljän vuoden päästä. Tulemmekin talousarvion käsittelyssä ehdottamaan, että suurimmissa rakennus- tai kehittämishankkeissa tehdään vaikutusten ennakkoarviointi.

Entisestä teollisuuskaupungista pitää kääntää kurssi kohti uutta ja parempaa, jonne ihmiset haluavat tulla asumaan ja elämään.

Mitä meidän pitää tehdä kun rahaa on vähän?

Otetaan oppia parhaista. Seurataan maailmantalouden trendejä ja menestyjiä. Tunnistetaan omat vahvuudet ja varataan riittävästi aikaa yritysten ja kuntalaisten ideoiden kuuntelemiseen, rohkaisemiseen ja hyödyntämiseen.

Esimerkiksi Googlen työntekijät varaavat kalentereistaan kaikki perjantait vain omien ideoidensa kehittämiseen.

Mukavat kaupungit menestyvät

Kirjoitus on julkaistu Kaupunkilehti Ankkurissa 7.11.2015.

Osallistuin keskiviikkona seutufoorumiin. Kutsussa tapahtumaa luonnehdittiin suurin piirtein seuraavasti: ”seutufoorumi kokoaa eteläisen Kymenlaakson poliittisen päätöksenteon ykköskaartin linjaamaan strategisia kysymyksiä ja arvioimaan mennyttä toimintaa.” Tilaisuus oli hyvä ja ajatuksia herättävä. Paikalle oli kutsuttu useita tunnettuja asiantuntijoita, kuten Osmo Soininvaara, Mikael Junger ja entinen suurlähettiläs ja nykyinen Aalto-yliopiston luennoitsija Bruce Oreck.

Sekä Osmon, että Brucen puheista esiin nousivat vahvasti ihmisten muuttoliike takaisin kaupunkeihin. Käänne tapahtui vuonna 2005. Trendi on globaali ja näkyy kaikissa tilastoissa. Tämän päivän ihmiset haluavat asua kaupungeissa, joissa palvelut ovat lähellä. Vaikka internet ja nykyteknologia mahdollistaa työn tekemisen Hawajilta käsin, silti valtaväestö hakeutuu kaupunkeihin. Soininvaara kertoi oivallisesti kuinka muuttoliike tapahtuu koulutetut nuoret edellä. Kun koulutettu nuori väestö valitsee paikan jossa haluaa asua, perässä seuraavat työpaikat ja työpaikkoja seuraavat duunarit. Soininvaaran viesti ei jäänyt epäselväksi. Hän oli laskenut 25-34 –vuotiaiden akateemisten määrän eri kaupungeissa ja näytti kuinka valtaosa asuu Helsingissä. Siellä on myös Kymenlaakson potentiaali. Meidän tulee suunnata alueen markkinointi Helsinkiin.

Mitä tämä eliitti nuoriso sitten haluaa? Miten muutumme teollisuuskaupungista Cityksi? Vastauskin tiedetään: asuinpaikalta halutaan urbaanit palvelut, tapahtumia ja aitoa elämää. Mukavat kaupungit menestyvät. Tarvitaan turhuuden markkinoita, joilla kaupunki täyttää laadukkaat vapaa-ajan viettotoiveet.

Seminaarin lopussa panelistit heittelivät ilmaan ideoita joilla Kotka-Hamina –seudusta tehdään haluttava. Jyväskylän paras elinkeinopoliittisin investointi on ollut kävelykatu. Mikä se olisi esimerkiksi Kotkassa? Mikael Junger sanoi, että jos täällä olisi pilvenpiirtäjä, hänkin voisi harkita muuttavansa tänne. On ihmisiä, jotka haluavat asua pilvenpiirtäjässä. Erilaisessa talossa meren äärellä, jossa on kaikki palvelut saman katon alla.

Tilinpäätöspuhe

Kaupungin talous on kääntynyt hienoiseen nousuun. Siitäkin huolimatta, että tulos saatiin aikaiseksi kiinteistöosakeyhtiön avulla, haluan suhtautua tulevaisuuteen positiivisesti. Vuoden 2014 valopilkkuja olivat Kotkan Energian ja HaminaKotka -sataman tekemä hyvä tulos. Taantuma kuitenkin näkyy ja idästä tulevan turismin osuus oli vähentynyt kolmanneksen edelliseen vuoteen verrattuna. Myös kotkalaisia omakotitalojen rakennuslupia haettiin puolet vähemmän kuin vuosi takaperin.

Kaupunginvaltuuston asettamista sitovista toiminnallisista tavoitteista suurin osa saavutettiin. Erityinen kiitos täytyy antaa kaupungin henkilöstöjohtamisesta. Sairauspoissaolojen pienentyminen on tuonut kaupungille vuoden aikana lähes puolen miljoonan euron säästön.

Iloinen olen myös siitä, että kaupunginvaltuuston asettama tavoite ympäristön ja kestävän kehityksen huomioimisessa on saavutettu päästöjen vähenemisen ja uusiutuvan energian osalta. Panostamalla energiatehokkuuteen kaupungin kiinteistöissä ja satsaamalla kiertotalouteen, säästämme kiinteissä menoissa huomattavia summia.

Vuoden 2014 vuosikate 7,4 milj. euroa ei saavuttanut tavoitetta, joka oli 20 milj. euroa. Toinen tavoite, ettei velan määrä kasva, jäi myös saavuttamatta. Pitkäaikaisen velan määrä ei kasvanut, mutta lyhytaikaisella velalla on ylläpidetty maksuvalmiutta.

Huolestuttavaa on ettei hoito- ja palvelutakuu toteutunut lastensuojelussa, toimeentulotuen suhteen eikä hoiva-asumisen paikan sijainnin suhteen. Myös pitkäaikaistyöttömien määrä on liian suuri. Tärkeää kuitenkin on, että erikoissairaanhoidon sakkomaksut on saatu pienemmäksi.

Jatkuvan parantamisen tiellä, on hyvä pohtia seikkoja millä saisimme suunnan kääntymään. Ensinnäkin olen samaa mieltä tarkastuslautakunnan kanssa siitä, että mittareita tulisi kehittää siten, että ne olisivat lautakunnan toimintaan nähden tarkoituksenmukaisia ja selkeästi mitattavissa. Se, ovatko tavoitteet toteutuneet, tulisi havainnollistaa selkeämmin. Ajantasainen tieto siitä missä mennään, on pörssiyhtiöissäkin tärkein tuloksentekotyökalu.

En kuitenkaan pidä Suomi Oy Ab -ajattelumallista. Kaupunkia ei voi johtaa kuten yhtiötä. Meillä ei ole käytössä valjastettua ja valikoitua huipputulosryhmää, vaan ihan tavallisia kuntalaisia joiden palvelut tulee taata. Katkaistaksemme kaupunkilaisten pahoinvoinnin lisääntyminen, tulisi meidän kaikissa isoissa rakenteellisissa muutoksissa tehdä sosiaalisten vaikutusten arviointi. Ilman syvällisempää tarkastelua voimme päätyä ojasta allikkoon, eli ensin säästetään yhdessä kohtaa joka kostautuu toisessa kohtaa. Tällaisia ovat esimerkiksi kouluverkkoon, tuntikehykseen ja joukkoliikenteeseen kohdistuvat muutokset.