En ole kovinkaan hyvä pitkän tähtäimen suunnitelmissa. Lapsena tiesin, että minusta tulisi eläinlääkäri. Se oli vahvin filosofiani ja pohjimmainen vetovoimani pitkän matematiikan, kemian ja fysiikan opinnoille lukiossa. Eläinlääketieteelliseen oli kuitenkin 90-luvun lopulla vaikea päästä. Seitsemän prosenttia hakijoista pääsi sisään. Minun lisäkseni hakijoita oli 407, joista 30 onnellista pääsi toteuttamaan uratoivettaan. En ollut heidän joukossa. Ei se mitään, ajattelin. Pidin välivuoden, lumilautailin, tein töitä skeittikaupassa myyjänä ja vietin keskimääräistä helsinkiläistä nuoruutta. Välivuoden jälkeen aloitin opiskelut ja valmistuin 2001 bioanalyytikoksi. Muutin Ruotsiin ja jatkoin opintojani Göteborgin Yliopistossa. Valmistuin 2004 meribiologian Maisteriksi. Teen töitä jäteyhtiössä kehityspäällikkönä eikä tehtäväni liity millään tavalla tutkintoihini. Siksipä tuntuu siltä, että on aika päivittää osaamistani.

Tein hiljattain yhden vaikean päätöksen. Tulen seuraavat 20 kuukautta sivistämään itseäni Aalto Yliopiston EMBA-linjalla (Executive Master of Business Administration). Tutkinto suoritetaan englanniksi, osittain etänä ja osittain lähiopiskeluna. Viisaammat ovat sanoneet, että hommasta ei tule helppoa. Uskon sen ja ehkä se onkin osa syy koko projektille. Helpot hommat eivät jostain syystä kiinnosta.

Uskon, että jaettu tieto on moninkertainen tieto. Siksi tulen kirjoittamaan blogia siitä mitä olen oppinut. Tai siitä, mitä minulle yritetään opettaa. Seuraava kirjoitus on oma tulkintani ja referointi strategisen johtamisen artikkelista, 2015: ”The Power of Asking Pivotal Questions”, Paul JH Schoemaker and Steven Krupp.

Keskeisten kysymysten esittämisen voima. Miten strategiset johtajat muodostavat tulevaisuuden?

Nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä johtajat tarvitsevat kykyä löytää nopeasti sekä uusia mahdollisuuksia että piilotettuja riskejä. Oikeiden kysymysten esittäminen voi auttaa laajentamaan näkökulmaa ja sitä myötä tekemään älykkäämpiä päätöksiä.

Oletko ratkaisemassa oikeaa ongelmaa?

Vuonna 1960 IBM:lla oli mahdollisuus ostaa tai lisensoida Xeroxin uusi reprografinen valokuvaprosessi. IBM palkkasi konsulttiyrityksen, Arthur D. Little, vastaamaan avainkysymykseen: Jos luotettavampi, halvempi ja nopeampi valokopiointiprosessi olisi tarjolla, kuinka paljon ihmiset kopioisivat enemmän vuoden aikana? Tuohon aikaan kopioita voitiin tehdä vain alkuperäisestä kuvasta. ADL arvioi numeron. Molemmat yritykset tarkastelivat ongelmaa liian kapeasti ”kopiot alkuperäisistä”, huomiotta uutta markkinaosuutta, joka osoittautui monta kertaa suuremmaksi (nimittäin kopion kopion kopio…).

IBM olisi saattanut omistaa tämän vallankumouksellisen teknologian, jos keskeinen kysymys olisi tuolloin muotoiltu; ”Miten uusi Xerox-prosessi voisi muuttua? Milloin ja miten ihmiset tekevät kopioita? Mitä tämä voisi tarkoittaa tulevien vuosien kopioiden kokonaismäärään? ”
Kysymykset ovat usein liian kapeita, suojaavat liikaa nykyistä liiketoimintaa ja usein oletetaan, että vanhat tavat ja liiketoimintamallit pysyvät suurelta osin ennallaan. Googlen toimitusjohtaja Larry Page haastaa johtajat ennakoimaan tulevaisuudessa paremmin, eikä vain kysy, mikä on todennäköistä, mutta mikä voisi olla totta, vaikka odottamatta? Oikean kysymyksen asettamisen tulisi olla paljon keskeisempää, silloin kun johtajat tekevät monimutkaisia ​​ja tärkeitä päätöksiä, eritoten suurten muutosten alla.

6 keskeistä kysymystä:

1.      AJATTELE ULKOPUOLELTA

Kun ajatellaan tulevia strategisia valintoja, ymmärretäänkö laajojen markkinakehitysten ja vähemmän näkyvien trendien vaikutukset yrityksissä? Esimerkiksi Elon Musk, Tesla Motorsilta, Steve Jobs Applelta ja Jeff Bezos Amazonista tulivat tunnetuksi tunnistamattomien markkinoiden tarpeiden havaitsemisessa ja selvittämällä miten palvella näitä kannattavasti. Sellaiset johtajat, jotka ovat uteliaampia ja etsivät parempaa tietoa tehdäkseen älykkäämpiä analyysejä, ovat parempia ennakoimaan ja kehittämään laajempia kokonaisuuksia tiedossa olevien faktojen varassa.

CNN:n haastattelussa Elon Muskilta kysyttiin mistä hänen tulevaisuusajattelunsa ja innovatiiviset ideat tulevat. Hän vastasi: ”Yritän todella kovasti – tärkein asia liiketoiminnassa on yrittää.  Sinun täytyy yrittää niin kauan kunnes aivoihisi sattuu.” Siitä lähtien, kun hän oli yliopistossa 90-luvun alussa, Muskilla oli visio kaupallistaa sähköautot massamarkkinoille. Hän pohdiskeli, että sähköautojen liiketoiminta oli luultavasti ”Yksi typerimmistä asioista, mitä voisi tehdä.”

Musk näki sähköautot tulevaisuuden ajoneuvoina, mutta jos niiden kehittäminen jäisi perinteisten autoyhtiöiden tehtäväksi, hän ajatteli, että siihen menisi kauan aikaa. Muskin mielestä teollisuus toimi kahden väärän olettamuksen varassa: yksi, kilpailevaa sähköautoa ei ole mahdollista luoda, ja kaksi, kukaan ei ostaisi sellaista. Paljon ennen muita Musk näki sähköautojen mahdollisuuden valtavirrassa ja osasi asettaa oikeat kysymykset. Osoituksena oikein asetetuista kysymyksistä, Teslan S malli on rankattu parhaaksi autoksi Consumer Reports:n toimesta 2013.

Ohjeita johtajille:
 
-ota oppia startup-yrityksiltä. Mitä he tekevät ja miksi? Mitä sellaista he näkevät mitä sinä et?
       
-osallistu seminaareihin oman alasi ulkopuolelta. Seuraa muiden toimintaa vaikka tuntuisi siltä, että se ei kosketa sinun liiketoimintasi ydintä.
       
-käytä nykyisiä verkostojasi ja liity uusiin verkostoihin. Laajenna maailmakuvaasi ja pohdi kysymyksiä joita et normaalisti mieti.
 
2.      TUTKI TULEVAISUUTTA

Tutustu tulevaisuuden skenaarioihin. Kuinka perusteellisesti olet analysoinut suuret ulkoiset epävarmuustekijät ja tulevaisuuden muuttujat, jotka voisivat vaikuttaa merkittävästi liiketoimintaasi? Johtajien tulee ymmärtää erittäin hyvin oman alan trendit, mutta myös keskeiset epävarmuustekijät, jotka voivat kivittää koko bisneksen. Yksi tapa harjoitella tätä on tehdä skenaarioiden suunnittelu sodan ja pelaamisen kautta.
 
Esimerkiksi eräs lasten keskussairaala Midwestissä oli menettämässä markkina-asemaansa. Suuremmat sairaalat keskittyivät lähinnä aikuisiin potilaisin ja pyrkivät aktiivisesti yhdistymään muihin yksiköihin (tekemään strategisia liittoutumia).  Ennakoivasti, lastensairaalan toimitusjohtaja otti hallituksen mukaan simulaatioon, jossa esitettiin hypoteettinen skenaario: kahden aikuispotilaiden erikoissairaalan liittoumasta. Hän pyysi hallituksen jäseniä tunnistamaan mahdolliset allianssikumppanit, päättämään toimista suhteessa kilpailijoiden toimiin ja arvioimaan sen perusteella sairaalan valmiuksia toteuttaa suunnitelmaansa. Harjoitus herätti kysymyksiä ja auttoi toimitusjohtajaa kiteyttämään suunnitelman. Toimitusjohtaja päätyi johtopäätökseen, että mikäli tietyt aikuisten potilaiden sairaalat sulautuisivat yhteen, tulisi lastensairaalan myös liittoutua. Pian sen jälkeen, kun kaksi aikuisten potilaiden sairaalaa ilmoittivat yhdistymisestä, toimitusjohtaja ja hallituksen jäsenet olivat valmiita toimimaan. He ehdottivat kumppanuusjärjestelyä toiselle lastensairaalalle mikä mahdollisti heidän pysymisen aallon harjalla.

Ohjeita johtajille:

 -Tunnista heikot signaalit, jotka kohdentuvat liiketoimintaasi.
       
-Käytä sotapelejä arvioidaksenne kilpailijoita ja sidosryhmiä. Arvioi niiden todennäköisyys uusiin mahdollisuuksiin tai uhkiin.
       
-Analysoi kilpailijoita, erityisesti ei-perinteisiä, ja tutki, mitkä ovat heidän liikkeensä suhteessa yritykseesi ja miksi.
 
3.  TOISINAJATTELUA

Ole toisinajattelija. Etsitkö monipuolisia näkymiä ja tutkitko tarkoituksellisesti ongelmia eri näkökulmista? Johtajien on aina kysyttävä, onko tiimi etsinyt riittävästi vastakohtaista näkemyksiä ja onko asiaa tarkasteltu jokaiselta kantilta ennen kuin päätös on tehty.
”Sinä et todella tarvitse peilikuvaasi!” Kerää ympärillesi erilaisia ihmisiä, eri rotuisia, eri kansalaisuuksia, eri yhteiskuntaluokan ihmisiä. Pysy avoimena, tällöin silmät saattavat avautua ratkaisulle, joita muuten et olisi keksinyt. Tutkimukset osoittavat, että rakentava erimielisyys ja keskustelu kannustavat parempiin ideoihin ja ongelmanratkaisuun. Kirjoittaja Malcolm Gladwell on todennut, että parhaat yrittäjät ja innovaattorit ovat yleensä melkoisen epämiellyttäviä – he rakastavat keskustelua. Ajatus toistaa filosofi John Dewey:tä vuodelta 1922: ”Konflikti on ajattelun perhonen. Se herättää meidät tarkkailemaan ja muistamaan. Se järkyttää meidät lampaiden kaltaisesta passiivisuudesta ja asettaa meidät huomaamaan ja säihkymään. Konflikti on pohdiskelun ja kekseliäisyyden välttämätön edellytys.”

Ohjeita johtajille:
       
-Edistä rakentavia keskusteluja kokouksissa. Auta ja totuta tiimin jäsenet rehelliseen vuoropuheluun ideoiden kanssa.

-Pidä tiimit pieninä. Amazon:lla muodostetaan vain 5-7 hengen tiimejä, mikä helpottaa ideoiden testaamista ja estää joukkomielipidettä vastaan.
 
-Palauta idea takaisin jos konsensus muodostuu liian nopeasti. Vaadi vaihtoehtoja. Haasta joukkueet, jos he sopivat liian nopeasti monimutkaisesta asiasta. Pyydä heitä pohtimaan syvemmälle ja kehittämään rakentavaa erimielisyyttä.
       
-Käytä paholaisen puolestapuhujia. Pyydä ennen kokousta joku valmistautumaan asian vastaväittäjäksi ja kierrätä tätä roolia.
 
4.      KAAVOITA
 
Etsi malleja. Käytätkö monia kulmia yhdistääksesi useita pisteitä eri lähteistä? Näetkö sellaiset tärkeät yhteydet, joita muut eivät näe?

Ohjeita johtajille:

 -Etsi kilpailevia selityksiä haastamaan näkemyksesi.
      
-Kun olet jumissa yrittäessäsi tulkita monimutkaisia ​​tietoja, ota askel syrjään, ota etäisyyttä ja yritä uudelleen. Lepää, koska mieli käsittelee edelleen tietoja silloin kun olet lepotilassa.
       
-Käytä visuaalisia kaavioita tai malleja rinnakkain muodostaaksesi kuvan kokonaisuudesta. Kuvion tunnistaminen on helpompaa, kun kaikki tiedot on selkeästi esitetty ja kuvattu eri tavoin. Yritä hyödyntää visuaalisen ajattelun voimaa.
 
5. VAIHTOEHTOJA
 
Strategisia päätöksiä tehtäessä, luotko uusia vaihtoehtoja, kartoitatko kaikki riskit, mukaan lukien tahattomat seuraukset?  On itsestään selvää, että johtajien tulisi tutkia useita vaihtoehtoja ennen suurten päätösten tekemistä. Silti vain harvat johtajat todella miettivät luovasti eri vaihtoehtoja. Yleinen selitys on: ”Meillä ei ole aikaa, meidän täytyy pysyä liikkeessä.” Tutkimus osoittaa, että kun ihmiset kokevat painetta ajan puutteen vuoksi, he joustavat vähemmän ja valitsevat mieluummin varmuutta epävarmuuden sijaan.
 
Kun tuhoisa myrsky osui Sydneyn Hobart Yacht purjehduskilpailuun Australiassa vuonna 1998, lähes kaikki 100 alusta yrittivät ohittaa myrskyn tai suunnata suoraan rannalle. Merkittävä poikkeus oli AFR Midnight Ramblerin miehistö. He kysyivät henkeä uhkaavalla hetkellä kesken myrskyn: onko muita vaihtoehtoja? Sen sijaan, että he pyrkisivät myrskystä poispäin tai rannalle, Midnight Rambler näki kolmannen mahdollisuuden: purjehtia suoraan myrskyn sisään. Vaikka se oli vapaaehtoinen valinta, Midnight Rambler -miehistö totesi, että se olisi turvallisin ja nopein vaihtoehto. He uskoivat myös, että heillä oli kyky toteuttaa tämä rohkea suunnitelma. Midnight Rambler ei vain selviytynyt traumaattisista hetkistä; se voitti kilpailun. Monet veneet kaatuivat ja tuhoutuivat, muutama pääsi maaliin ja kuusi merimiestä menehtyi traagisesti. Midnight Rambler oli pienin vene, mutta sen miehistö oli ainoa, joka kysyi ratkaisevan kysymyksen myrskyn edessä: onko luovia vaihtoehtoja?
 
Ohjeita johtajille:

-Sen sijaan, että esitettäisiin; mennäänkö – vai eikö mennä -kysymys, on muutettava tilannetta ja tutkittava useita muita vaihtoehtoja. Kysy aina: ”Mitä muuta voisimme tehdä? ”
   
-Kun aikaa on rajallisesti, käytä improvisoituja kokouksia. Saat lisää vaihtoehtoja, mukaan lukien epätavallisia ratkaisuja.

-Tarkastele vaihtoehtoja, jotka perustuvat selkeisiin kriteereihin ja listaa ne. Pisteytä kukin vaihtoehto kriteerien mukaisesti ja valitse paras. Ole kurinalainen, kun eteen tulee vaikea kompromissi.
 
6.  KOKEILUNHALUA
 
Opi virheistä. Kannustatko tekemään kokeita ja ”epäonnistumaan nopeasti”? Tämä toimii innovaation lähteenä ja tukee nopeaa oppimista. David Ogilvy, mainosalan nero, teki tarkoituksella mainoksia, joihin hän, eikä hänen tiiminsä uskoneet. Toimintatavan tarkoituksena oli testata omia teorioita mainonnasta. Yksi kokeiluista oli kuuluisa Hathawayn paitamainos, jossa oli mies silmälapun kanssa. Mainos oli tekijälleen yllätys, se menestyi ja voitti useita palkintoja.
 
Toinen esimerkki on skotlantilainen tiedemies, Sir Alexander Fleming, joka sai Nobelin palkinnon vuonna 1945. Vuonna 1928 hän jätti likaiset petrimaljat laboratorioon kesäloman ajaksi ja löysi homehtuneista maljoista penisilliinin.
 
Virheistä oppiminen on paljolti kiinni johtajan ajattelutavasta ja siitä mitä hän kysyy ennen ja jälkeen odottamattoman tapahtuman. Hyvät strategiset päättäjät luopuvat täydellisyyteen pyrkimisestä, antavat jonkin verran tilaa virheille ja tulkitsevat, mitä meni väärin ja miksi. Tärkeää on, kuinka hyvin tiimi oppii suhtautumaan takaiskuihin ja minkälaisen vaurion se sallii. Parhaat joukkueet yrittävät epäonnistua nopeasti ja usein, jotta löytävät innovaatioita.
 
Ohjeita johtajille:
      
-Näe virheet valonlähteinä uuden oppimiselle. Spanxin Sara Blakely (amerikkalainen biljonääri, bisnesnainen) kasvoi kotona, jossa vanhemmat ihailivat häntä yrityksistä ja erehdyksistä huolimatta. Tämä on myös hänen filosofiansa johtajana.
       
-Suorita jälkikäteen tehtävän arviointi. Määritä virheet ja onnistumiset prosessin tuloksen sijaan. Opeta tiimin jäseniä esittämään kysymyksiä, jotka herättävät oppimista pikemminkin kuin puolustautumista.
       
-Julkaise tarinoita epäonnistuneista hankkeista, jotka johtivat innovatiivisiin ratkaisuihin. Ylistäkää niitä, jotka ovat oppineet virheistään ja yritä laajentaa kokeilukulttuuria virheiden äärelle.

Aloita kysymyksillä – älä vastauksilla.

Tyypillisesti emme tuomitse johtajia heidän kysymysten laadun suhteen, emmekä suunnittele myöskään opetusta tai yrityskoulutusta tämän taidon lisäämiseksi. Jos jotain, teemme päinvastoin. Televisiovisat näyttävät palkitsevan kilpailijoita, jotka tuntevat vastauksia yleensä varsin triviaaleihin ja ennalta asetettuihin kysymyksiin. Tieteellinen tietosanakirjaosaaminen voi olla avuksi miljoonan dollarin TV-pelissä tai tuottaa hyviä arvosanoja koulussa, mutta ei välttämättä tuo menestystä nykypäivän monimutkaisessa liikemaailmassa. Muuttuvissa ympäristöissä parhaat palkinnot menevät niille, jotka kysyvät parempia kysymyksiä ja oppivat nopeammin. Organisaatioissa tämä näkyy johtamisessa. Koulutuksessa ja valmennuksessa ohjataan muita ajattelemaan strategisemmin ja kysymään syvempiä kysymyksiä. Jos ajattelet kuten muut, olet keskimääräinen. Parhaat strategiset ajattelijat, johtajat ja yrittäjät erottuvat muista siinä, miten he laativat päätöksiä, minkälaisia kysymyksiä he kysyvät ja miten he kyseenalaistavat tavanomaisen.
Photo by Javier Allegue Barros on Unsplash.

Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *